Die Zeiten, als die Vergangenheit der Prolog für die Zukunft war, sind auch im Banking endgültig vorbei. Welcher Managertyp besteht die ständige Wildwasserfahrt am besten? Eine Analyse.
Restrukturierung, Regulierungsflut, Digitalisierung und die Suche nach neuen Ertragsquellen zwingt die Bankchefs, sich auf Veränderungen auszurichten.
An ihnen liegt es, den Wandel zu gestalten und durchzuführen. Dabei müssen sich die Manager quasi auf ein ihnen unbekanntes Spiel einlassen, und dessen Regeln sich erst noch laufend verändern.
Aber wie muss «Change Management» effektiv gestaltet werden, damit es funktioniert? Eine neue Studie des Beratungsunternehmens Capgemini unterscheidet zwischen drei Arten von Managementtypen, die alle auf ihre Weise mit Veränderungen umgehen können.
1. Der «Change Leader»
Dieser Managertyp führt Transformation am erfolgreichsten durch – rund die Hälfte der Führungskräfte in Veränderungsprozessen zählt zu dieser Gruppe. Die wirksamsten Change Leader haben mehr als zehn Jahre Führungsverantwortung, arbeiten häufiger als andere Change-Typen in mittelständischen Unternehmen und führen im Schnitt bis zu zehn Mitarbeiter. Sie wollen den Wandel von Anfang an mitgestalten und haben ihre Position in der Organisation gefunden.
2. Der «Change Manager»
Sie sind keine Top-Entscheider, haben aber ebenfalls langjährige Führungserfahrung (jeder zweite hat fünf Jahre oder mehr Erfahrung). Fast zwei Drittel arbeiten in einem grossen Konzern und können ein ausgeprägtes Methodenwissen zum Thema Organisationsentwicklung vorweisen. Sie kämpfen um ihre eigene Legitimation und halten Hierarchien ein. Dadurch fehlt ihnen oft der Blick für die richtige Herangehensweise. Kurz gesagt: Sie begleiten und verwalten die Veränderungsprozesse, aber sie gestalten sie selten aktiv mit.
3. Der «Change Controller»
Die Top-down steuernden Change Controller kommen zu einem Grossteil aus Konzernen und haben im Gegensatz zu den anderen Gruppen in dieser Position zwar viel Fachexpertise, aber vergleichsweise wenig Fähigkeiten für die Bewältigung von Change-Prozessen. Sie verantworten neben Reorganisations-Projekten vor allem Kostensenkungsprogramme, die vom Management angeordnet worden sind und erhalten von der Firma wenig Unterstützung. Unter den drei genannten Typen haben sie bei Change-Projekten die geringste Wirksamkeit.
Wohlgemerkt: Die Studie «Superkräfte oder Superteam» lässt nicht widerspruchsfrei erkennen, ob jetzt Change Leader besser führen als Change Manager und Change Controller. Sie besagt allein, dass sie unterschiedlich führen.
Doch die Studie verdeutlicht, dass ein signifikant höherer Anteil von Change Leadern das Veränderungsziel erreicht als die Kollegen. Etwas flapsig formuliert: Change Leader haben es gelernt – sie wissen, wie's geht. Und irgendwann haben sie es einfach drauf.
Die fünf wichtigen Eigenschaften des Change Leaders sind:
- Spirit: Er trägt die Vision des Wandels in das Unternehmen.
- Standing: Er ist gelassen, unabhängig, erfahren und integer.
- Dialogbereitschaft: Er kommuniziert offen, klar und fair.
- Empathie: Seine Führung lässt Wertschätzung erkennen.
- Passion: Er führt den Wandel aus Leidenschaft.
Die Studie hält zudem fest, was neben dem Managertyp für den Erfolg eines Change-Projekts entscheidend ist: Eine offene, von Vertrauen und Feedback geprägte Kultur, eine gezielte Fortbildung und ausreichend Ressourcen.
- Für die Studie wurden Führungskräfte im deutsch- und englischsprachigen Raum befragt. Bei der Erhebung handelt es sich um die sechste Ausgabe in der Reihe der Change-Management-Studien von Capgemini. Die gesamte Umfrage steht hier zum Download bereit.
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.49%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.56%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.28.27%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.37%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.31%
