CS übernimmt Vorreiterrolle im asiatischen Family-Office-Geschäft

Singapur entwickelt sich zum asiatischen Zentrum für Family Offices. Ein Blaupause für den Aufbau einer solchen Institution gibt es allerdings nicht, wie Bernard Fund von der Credit Suisse gegenüber finews.ch erklärt.

Die Kunden von Bernard Fung (Bild) sind Superreiche, so genannte Ultra-High-Net-Worth-Individuals (UHNWI), die ein investierbares Vermögen von mindestens 50 Millionen Franken besitzen. Und aus diesem heiss begehrten Kundensegment bedienen Fung und sein vierköpfiges Team die Allerreichsten: asiatische Unternehmerfamilien.

Fung leitet seit 2011 den Bereich Family Office Services bei der Credit Suisse in Singapur. Er startete bei Null. «Aber jetzt», sagt Fung in einem Gespräch mit finews.ch in Singapur «wächst die Nachfrage nach unseren Dienstleistungen stetig, und die Anzahl an Kunden hat sich in den vergangenen drei Jahren jeweils verdoppelt.»

Asien holt auf

Eine rasant steigende Anzahl asiatischer Family Offices hatten Brancheninsider schon lange antizipiert. Gemäss inoffiziellen Zählungen gab es 2008 nicht mehr als 50 Family Offices ins Asien. Im Jahr 2012 waren es bereits rund 200. In den USA zählt man rund 3'000, in Europa 1'000 Family Offices. Aber Asien holt auf.

Dieses Frühjahr hat sich beispielsweise Joseph Tsai, Vize-Präsident des Internetkonzerns Alibaba entschieden, sein Vermögen von rund 6 Milliarden Dollar in ein Family Office zu überführen. Der Zeitpunkt war gut, wie er es für viele asiatische Familien ebenso ist, die ihr Familienunternehmen verkaufen oder an die Börse bringen und plötzlich über sehr viel Liquidität verfügen.

Workshops für Superreiche

«Immer mehr Unternehmerfamilien in Asien erreichen den Punkt, an welchem sie sich fragen: Was ist eigentlich der Zweck unseres Reichtums, und wie soll er zukünftigen Generationen dienen?», so Fung. «Wir helfen ihnen bei diesem Prozess und dieser führt oft zum Aufbau eines Family Offices.»

Fung führt zum Thema auch Workshops für Familien durch. Einer dieser Anlässe heisst «Family Ties» – also Familienbande, weil mindestens zwei Generationen in einer Familie daran teilnehmen sollen.

In diesem Workshop bietet die Credit Suisse Informationen über ihre Dienstleistungen und das Aufsetzen von Family Offices an: Rechtliche und steuerliche Fragen, aber auch eine grobe Asset Allokation.

Anders als in Europa

Dabei greift die Credit Suisse auch auf externe Experten zurück, beispielsweise, wenn es um psychologische Aspekte geht. Diese sind laut Fung nicht zu unterschätzen, da die angestrebte Lösung eines Family Offices die Leitplanken für die nachfolgenden Generationen und das Familienvermögen setze und darum von allen Familienmitgliedern getragen werden müsse.

Eine Blaupause für den Aufbau eines Family Offices gibt es nicht. «Die Herausforderungen für asiatische Familien in der Verwaltung ihrer Vermögen sind anders als für Familien in Europa oder in den USA», sagt Fung.

Denn erstens ist der Reichtum in Asien viel jünger. Er liegt – im Gegensatz zu Europa und Amerika – noch immer in den Händen jener, die ihn erschaffen haben. Und diese erste Generation muss sich erst darüber klar werden, was mit ihrem Vermögen geschehen soll.

Familienchef muss sich zurücknehmen

Als zweite Herausforderung nennt Fung das Kontroll-Element: Die Erschaffer des Familienvermögens sind vielfach noch die Gründer und Chefs des Unternehmens und haben Mühe, die Kontrolle aus der Hand zu geben. «Dieses Kontroll-Element kann dazu führen, dass das Familienoberhaupt für das Family Office eine Anlagestrategie bestimmt, welche die langfristigen Bedürfnisse der nächsten Generations nicht berücksichtigt», so Fung.

Drittens müsse den Familien und insbesondere dem Unternehmer und Familienoberhaupt eine holistische Sichtweise über «sein Geld» beigebracht werden: Was beispielsweise die Folgen davon sind, wenn die Dividenden aus dem Unternehmenserfolg nicht mehr reinvestiert, sondern ins Family Office fliessen.

Falsche Rendite-Erwartungen

Oder dass es umgekehrt für ein Family Office sehr schädlich sein kann, wenn daraus plötzlich Mittel für das Unternehmen verwendet werden. Schliesslich müsse auch klar gemacht werden, dass die Höhe der Renditen aus dem Family Office nicht mit jenen aus dem «Family Business» vergleichbar seien.

Fungs Erfahrungen mit asiatischen Unternehmerfamilien und Family Offices sind sehr ähnlich mit den Erkenntnissen aus einem Report der französischen Wirtschaftsuniversität Insead und der Privatbank Pictet namens «The Intitutionalization of Asian Family Offices».

Auch dort stellen die Autoren fest, dass asiatische Family Offices noch vielfach in einem frühen Stadium stünden und sich dadurch auszeichneten, dass sie wie das Familienunternehmen geleitet würden.

Ein guter Riecher

Fungs Aufgabe ist es nicht, seine Kunden direkt an die Anlage- und Produktespezialisten in der Credit Suisse weiterzuleiten. Seine Dienstleistung hat eine offene Architektur – der Kunde entscheidet, ob er mit der Credit Suisse weiterarbeiten will.

Es ist aber offensichtlich, dass die Schweizer Grossbank einen guten strategischen Riecher hatte, in Singapur ein Beratungsteam um Fung aufzubauen. Denn erstens entwickelt sich der Wealth-Management-Hub Singapur nun auch zum Family-Office-Hub; und dies immer stärker auch für nicht-asiatische Familien.

Zweitens steigt bekannterweise die Anzahl Reicher und Superreicher in Asien rasant. Gemäss dem jüngsten «Wealth Report» der Beratungsgesellschaft Knight Frank hat sich die Anzahl von Personen mit Vermögen zwischen 100 Millionen und 1 Milliarde Dollar wie auch die Anzahl Milliardäre zwischen 2003 und 2013 annähernd verdreifacht.

Geld wird alt und damit reif für eine Lösung

Und drittens wird dieser Reichtum in den Händen der ersten Generation nun langsam «alt»: Die Patriarchen und Unternehmer müssen Nachfolgeregelungen treffen und nachhaltige Lösungen für den Erhalt des Reichtums treffen. Darum wenden sie sich immer öfter an Bernard Fung.

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