Die digitalen Disruption im Bankwesen ist ein Prozess, dem sich die traditionellen Banken nicht widersetzen können. Zumindest haben sie aber die Chance, sich so zu organisieren, dass sie diese epochalen Veränderungen überleben. Hier sind sechs Massnahmen dafür.
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Die Kernaussage vorab: Banken brauchen Mut, um zu überleben. Zu diesem Fazit kommt das internationale Beratungsunternehmen Accenture in ihrer Studie «Being digital: Digital strategy execution drives a new era of banking».
Und die Herausforderungen sind für die Bankmanager nicht einfach zu meistern: Denn quasi über Nacht sind neue Wettbewerber aufgetaucht, die neue Vertriebsmodelle erschliessen und neue Prozesse anwenden, so dass sich auch die Kundenbedürfnisse und -erwartungen grundlegend verändern. Die Manager müssen rasch reagieren.
Zwei Geschwindigkeiten
Die Accenture-Berater empfehlen darum, die notwendigen Massnahmen mit zwei verschiedenen Tempi anzugehen. Denn eine Hals-über-Kopf-Strategie würde sowohl die Erträge als auch die Positionierung massiv schwächen. Die Manager müssen also Veränderungen rasch herbeiführen, ohne das Kerngeschäft zu schwächen.
Ein hohes Tempo müssen Banken dennoch fahren, um disruptive Wachstumsmöglichkeiten ausserhalb des Kerngeschäfts wahrzunehmen. Denn die Fintech-Konkurrenz ist jünger, agiler und trägt keine «veralteten» Strukturen mit sich herum.
Wenn nötig kannibalisieren
Wachstumschancen in bislang unbekannten Gefilden oder mit neuen Partnern ausserhalb der Finanzindustrie zu suchen und wahrzunehmen, verlange von den Banken, dass sie ihre alten Geschäftsmodelle wenn nötig kannibalisierten oder zumindest dem eigenen Wettbewerb aussetzten, heisst es in der Studie weiter. Gemächlicher müssten sie die Transformation im Kerngeschäft angehen. Auf einen Nenner gebracht: Die Banken müssten sich «digitalisieren».
Sozusagen als Handlungsanleitung gibt Accenture sechs Anhaltspunkte vor, welche die Banken in ihren Veränderungsprozessen unterstützen sollen:
1. Neue Rollen im Top-Management
Innerhalb der Führungsorganisation der Bank müssen drei Positionen mit entsprechenden Rollen und Aufgaben definiert werden: Die erste bestimmt die notwendigen technologischen Anpassungen. Die zweite leitet die Veränderungen in der Organisation. Die dritte beschäftigt sich mit den Bedürfnissen und den Trends der digitalen Kunden.
2. Digitale Mentalität schaffen
Eine digitale Kultur innerhalb der Bank zu entwickeln, ist eine Grundvoraussetzung, um dem Druck der digitalen Disruptoren begegnen zu können. Diese Kultur muss sämtliche Bereiche und alle Angestellten einbeziehen. Nur wenn eine Bank ihre Digitalität selber vorlebt, kann sie auch die digitalen Kunden adressieren.
3. Markt überwachen
Sich im Markt abzeichnende Veränderungen müssen sofort erkannt und auf ihre Auswirkungen hin interpretiert werden. Eine Bank kann dafür eigenes Personal engagieren oder ein externes Unternehmen, einen Think Tank oder Futurologen damit beauftragen. Der Horizont sollte dabei auch auf Kunden, Risikokapitalgeber oder Analysten erweitert werden. Eine Bank müsse erst lernen, auf andere Experten zu hören, um auf disruptive, unerwartete Veränderungen im Markt reagieren zu können, schreiben die Accenture-Fachleute.
4. Disruption verlangsamen
Es ist praktisch unmöglich, eine Disruption zu stoppen, wenn sie einmal Fahrt aufgenommen hat. Aber der Prozess lässt sich abbremsen. Etwa durch Anpassungen bei Preismodellen oder durch Partnerschaften mit anderen disruptiven Anbietern.
5. Geschäftsaktivitäten aufgeben
Ein neues disruptives Geschäftsmodell kann den Wert eines alten traditionellen Modells sehr rasch gegen Null treiben. Die Unternehmensgeschichte ist voll solcher Beispiele. Genannt seien hier nur Kodak und Xerox. Im Banking haben verschärfte Regulierungsvorschriften ganze Bereiche, etwa im Handel, sozusagen über Nacht unprofitabel gemacht. Banken sollten solche Entwicklungen antizipieren und die entsprechenden Geschäftsbereiche abstossen – solange sie noch etwas wert sind.
6. Aktivitäten diversifizieren
Digitale Disruptionen können sehr schnell sehr grosse Wirkung entfalten – aber ihre Lebenszyklen sind überraschend kurz. Das Risiko solcher Zyklen lässt sich durch eine Diversifikation der Geschäftsaktivitäten abmindern – eine Strategie, die viele Unternehmen in zyklischen Industrien anwenden.
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.64%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.41%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.28.4%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.29%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.26%
