Dass viele Banken ihre Wealth-Management-Kunden nach der Höhe ihrer Vermögen eingeteilten, mache wenig Sinn, sagt Peter Raskin, Chef der Berenberg Bank Schweiz.
Die deutsche Berenberg Bank, die auch im Schweizer Wealth Management sehr aktiv ist, hat ihr Private Banking im vergangenen Jahr umorganisiert. Kern der Einheit sind nun sieben überregionale Kompetenzzentren, die jeweils auf definierte Kundengruppen ausgerichtet sind.
Eine Beratung solle immer von den Kundenbedürfnissen ausgehen, sagt Peter Raskin, Chef des internationalen Private Bankings bei Berenberg und Chef des Schweizer Geschäfts, im Interview mit dem «Private Banking Magazin».
«Diesbezüglich wundere ich mich über die Kundensegmentierung nach Vermögensgrösse, die vor allem von den Grossbanken gelebt wird.»
Höhe der Vermögen ist zweitrangig
Den Seitenhieb kann Raskin begründen. Entscheidend bei den Kundenbedürnissen sei doch nicht die Vermögensgrösse, sondern das Umfeld, in dem sich die Kunden befänden. «Nehmen Sie die Klientel der vielumworbenen Unternehmerfamilie. Es ist eher zweitrangig, ob es sich bei deren Vermögen um 10 oder 100 Millionen Euro oder gar eine Milliarden Euro handelt,» so der 47-Jährige, der das Private Banking bei Berenberg besonders auf die Unternehmerkunden ausgerichtet hat.
Entsprechend sieht die Organisation in der Bank aus, in der Raskin inzwischen die Kompetenzzentren eingerichtet hat. Zwei davon sind auf die Unternehmerkunden ausgerichtet.
Das eine auf solche, die noch aktiv einem Familienunternehmen verbunden sind. Das zweite auf Kunden, die bereits einen Verkauf oder Börsengang getätigt haben und mit einer völlig neuen Vermögenssituation konfrontiert sind.
Sportler, Celebrities und Reeder
Ein weiteres Kompetenzzentrum betreut «Senior Executives», also Chefs oder Manager grösserer Unternehmen. Weitere Kundengruppen sind Sportler und Celebrities sowie Kunden aus der Reeder-Branche – die Berenberg Bank hat ihren Sitz in Hamburg. Die beiden letzten Gruppen bilden Stiftungen und Non-Profit-Organisationen sowie alle weiteren Vermögenden.
Raskin will die jeweils etwa fünf Spezialisten, welche den Kompetenzzentren zugeteilt sind, nicht etwa als Edelberater verstanden wissen. Alle Mitglieder seien selber Berater, die sich nicht allein um das Wissensmanagement in den Kompetenzzentren zu kümmern hätten, sondern auch um einen internen Wissenstransfer.
Anforderungen sind höher geworden
Raskin, der seit 2009 bei Berenberg ist, sagt weiter, dass sich die Themen in den Kompetenzzentren teilweise überlappten und auch darum ein überregionaler Austausch zwischen den Zentren und den Niederlassungen vonnöten sei.
Um dies hinzubekommen, seien die Kompetenzzentren aus Mitarbeitern verschiedener Niederlassungen und nach verschiedenen Fähigkeiten zusammengesetzt worden.
Der Private-Banking-Chef sagt klar, dass damit die Anforderungen für die einzelnen Berater höher geworden sind. «Den Mitarbeitern muss die zusätzliche Aufgabe als Wissensvermittler und Schnittstelle Spass machen. Dafür bekommt er die Gelegenheit, sich überregional zu positionieren.»
Private Banker müssen mehr tun
Allein die Anlageberatung sei ja durch die Regulierung zunehmend schwieriger geworden. »Private Banker müssen daher eigentlich erkennen, dass sie mehr tun müssen,» hält Raskin fest. «Kluge Private Banker hat seit jeher ausgezeichnet, dass sie anpassungsfähig sind.»
Neben einer hohen Sozialkompetenz gepaart mit viel Empathie und einem starken Wertegerüst sei diese Fähigkeit das, was Raskins Meinung nach einen guten Private Banker ausmache. «Wer nicht anpassungsfähig ist, bekommt über kurz oder lang ein Problem, vor allem wenn man irgendwann einmal nicht mehr über das eigene Kundenbuch Performance liefert.»
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.63%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.5%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.28.3%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.15%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.43%
