Wie Tom Naratil aus der UBS eine Boutique formt

Tom Naratil, President UBS Wealth Management Americas

Die UBS ist in den USA die letzte ausländische Bank, die ein nennenswertes Wealth Management führt. Denn die engsten Rivalen Credit Suisse und Deutsche Bank haben den vielversprechenden, aber auch hart umkämpften Markt verlassen.

Allerdings konnte Tom Naratil, der die Einheit Anfang 2016 von Robert McCann übernommen hatte, diesen Vorteil nicht sofort verwerten.

Zahlreiche Altlasten

Zwar hatte McCann das US-Wealth-Management in die Profitabilität geführt und stabilisiert. Doch die Unternehmung krankte an Altlasten: Zu viel Bürokratie, veraltete Technologie und ein Kundenservice, der noch viele Wünsche offen liess.

Naratil, der zuvor Finanzchef der UBS gewesen war, machte sich ans Werk. Wie finews.ch bereits berichtet hat, verschlankte er die Strukturen und delegierte mehr Entscheidungsmacht an die 208 lokalen Manager der Bank.

Flink wie eine Boutique

Sein Ziel sei, sagte Naratil kürzlich dem renommierten Anlegermagazin «Barrons», dem UBS Wealth Management in den USA «die Flexibilität und den flinken Charakter einer Boutique» zu verleihen.

Keine einfache Aufgabe. Die UBS ist mit über 1 Billion Dollar verwalteter Vermögen in den USA ein Koloss. Ihr Selbstverständnis und Anspruch ist es, gegenüber Kunden als globaler Player aufzutreten, der weltweite Ressourcen und Dienstleistungen lokal liefern kann.

Mittleres Management eliminiert

Naratils Massnahmen, die Grossbank für die Kunden in eine Boutique zu formen, gehen in fünf Stossrichtungen. Die erste: Abbau der Bürokratie und Delegierung von Verantwortung an die lokalen Manager.

Vergangenen Juli «schnitt» Naratil rund 60 Banker aus dem mittleren Management raus, um die Entscheidungswege zu verkürzen. Die lokalen Manager können nun selbst entscheiden, was sie für Marketing ausgeben wollen oder für Kundenveranstaltungen. Gleichzeitig werden sie noch stärker an ihren Leistungen bemessen, was sich auch in den Salären niederschlägt.

Glücklichere Kundenberater

Die zweite Massnahme betraf Veränderungen in der Rekrutierungspolitik, über welche auch finews.ch bereits berichtete.

Anstatt für teils sehr hohe Summen erfolgreiche Kundenberater von der Konkurrenz abzuwerben (welche beim nächst höheren Angebot wieder abspringen), verlegte sich Naratil darauf, seine Kundenberater «glücklicher» zu machen.

Er zahlt erfolgreichen Bankern höhere Löhne und ermutigt Senior Banker, ihre Kundenbücher bankintern an Jüngere zu «verkaufen», anstatt zur Konkurrenz zu wechseln.

Internes SWAT-Team

Die dritte Massnahme galt der Unterstützung der lokalen Kundenberater und Manager – und vor allem der Verbesserung des Kundenservices. Naratil baute eine Art internes SWAT-Team von Anlageexperten auf, die jeweils dort zur Hilfe eilen, wo Kunden besondere Dienstleistungen wünschen.

Diese Leute beraten Kunden dann bei einer Kreditaufnahme, beim Kauf von Weingütern oder Oldtimern. Oder sie erklären ihnen, wie sie besser auf die technologischen Ressourcen der UBS zurückgreifen können.

Intellektuelles Powerhouse

Als Viertes hat der UBS-Manager den Service für die Top-Kunden erweitert. Die UBS organisiert für reiche US-Familien Tagungen zu Nachfolgeregelungen und Generationenwechsel, oder Foren zu spezielleren Themen, wie beispielsweise Autismus.

Zuletzt haben an einem dieser Foren in San Francisco 35 Familien beigewohnt. Naratils Ziel ist es, für Kunden weitere solche Veranstaltungen anzubieten – die UBS soll ein «intellektuelles Powerhouse» werden.

Zugang zu Neo-Plattform

Als Letztes wandte sich Naratil der Technologie zu. Der Kauf der Beteiligung an SigFig, einem US-Roboadvisor, geht auf den 54-Jährigen Ex-CFO der Grossbank zurück. Kommenden Dezember sollen US-Kunden Zugang zu Neo erhalten, einer Plattform, die bislang nur von den Investmentbankern benutzt wurde, die institutionelle Kunden betreuen.

Unterm Strich hat sich ein Teil der Massnahmen bereits bezahlt gemacht. Durch die Eliminierung von 20 Prozent der Managing Directors und 10 Prozent der Executive Directors im Head Office von UBS Americas sind die Kosten gesunken.

Nun müssen noch die Profite nach oben. Naratil hat das Ziel formuliert, den Vorsteuergewinn jährlich um rund 10 Prozent zu erhöhen.

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