Die Schweizer Privatbank EFG International war bislang keine Taktgeberin im Private Banking Asiens. Nun, mit der Integration der Tessiner BSI, ändert sich das. Dafür leistet sich das Institut sogar eine besondere Managementstruktur.
Mit der Übernahme der Tessiner Privatbank BSI machte die EFG International in Asien einen wichtigen Sprung nach vorn. Mit nun 22 Milliarden Dollar an verwalteten Kundenvermögen – nach zuvor 15 Milliarden Dollar – ist die EFG-Plattform deutlich besser ausgelastet.
Das Geschäft ist damit auch profitabler geworden. Kong Eng Huat (Bild), CEO der EFG in Singapur und in Südostasien, strotzt jedenfalls vor neuem Selbstvertrauen. Gegenüber der Finanzplattform «Hubbis» sagte er: «Wir wollen jetzt aggressiv wachsen.»
Ein grossartiger Schachzug
Es sei schon lange das Ziel von EFG International gewesen, die Geschäftsaktivitäten in Asien auszuweiten. Doch das dafür notwendige Wachstum habe sich nicht ergeben. «Darum war die Akquisition ein grossartiger Zug», so Kong, der seit 2012 bei EFG International arbeitet.
Die Weichen hat der frühere Merrill-Lynch-Chef für Südostasien bereits gestellt: Im vergangenen Dezember holte er von ABN Amro Lee Chang Tze als stellvertretenden CEO und Chef für das Private Banking. Diese Position hatte allerdings bereits Oliver Balmelli inne – folgt hat EFG nun Co-Chefs.
Die Bürde teilen
Das Institut leistet sich für das Private Banking in Südostasien demnach gleich drei Manager, was laut Kong einen einfachen Grund hat. «Wir wollen rasch wachsen, und das ist nicht möglich, wenn ein Manager 60 Banker unter sich hat, die alle an ihn berichten.» Co-Chefs könnten sich hingegen die Bürde teilen.
So kümmern sich beide nun um die Rekrutierung weiterer Kundenberater, die Führung des Personals und die Steigerung der Produktivität in den jeweiligen Teams.
Weg bewegen vom Transaktionsgeschäft
Dabei sollen die Kundenberater nicht nur Neugeld akquirieren, sondern auch auf den bestehenden Vermögen die Profitabilität steigern. Kong ergänzt, dass sich auch EFG International vom transaktionsgetriebenen Geschäft stärker auf die Beratung sowie auf diskretionäre Mandate verlegen wolle.
Für die vormaligen BSI-Angestellten sei die Übernahme auch vorteilhaft, so der EFG-Chef weiter. «Sie können ein altes Kapitel abschliessen und ein neues aufschlagen.»
Die BSI hat in Asien schwierige Jahre hinter sich. Erst blockierten lange Verkaufsverhandlungen das Geschäft, dann schlug der Skandal um den malaysischen Staatsfonds 1MDB ein. Der BSI entzog die Singapurer Finanzaufsicht MAS wegen Geldwäscherei die Lizenz.
Unternehmerische Arbeitskultur
Ein weiterer Wachstumstreiber soll laut Kong die Anstellung weiterer Kundenberater sein. Im laufenden Jahr seien zwölf zur EFG in Singapur gestossen. Sie schätzten die unternehmerische Arbeitskultur in der Schweizer Bank. «Wir behandeln sie mehr als Geschäftspartner denn als Angestellte», so der Chef.
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.11%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.7%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.28.34%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.47%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.38%
