Was EFG International nun machen will

Die Situation ist paradox: Während die verwalteten Vermögen steigen, stürzt der Börsenkurs von EFG International ab. Der neue CEO muss Prioritäten setzen.

Die Schweizer Privatbank EFG International arbeitet zwar profitabel, wird aber dennoch einen tieferen Gewinn für das laufende Jahr 2011 ausweisen müssen, wie das Unternehmen am Montag mitteilte.

Waren ursprünglich 200 Millionen Franken anvisiert worden, so werden es dem Vernehmen nach bloss noch 140 bis 160 Millionen Franken sein.

Starke Entwicklung in Lokalwährungen

Der Grund dafür ist der Umstand, dass die Erträge bei EFG International grossmehrheitlich in Euro und Dollar einfliessen, während die Kosten überwiegend in Franken anfallen. Das führt zu einem Ungleichgewicht, vor dem die Bank bereits Anfang März 2011 gewarnt hatte.

Wie die Bank weiter mitteilt würden sich die meisten Geschäfte in Lokalwährung zwar stark entwickeln. Trotzdem sah sich die Bank ganz offensichtlich gezwungen, im Top-Management eine Rochade vorzunehmen und damit auch ein Zeichen zu setzen, zumal der Aktienkurs derzeit in freiem Fall bewegt.

Paradoxe Umstände

Aktuell notieren die Papiere von EFG International ein wenig über 8 Franken. Vor sechs Monaten betrug der Kurs noch 14.80 Franken und in den besten Zeiten nach dem Börsengang von 2005 gar 61 Franken. Paradox in diesem Zusammenhang ist die Tatsache, dass die verwalteten Vermögen sich genau umgekehrt entwickelten und von rund 36 Milliarden Franken im Jahr 2005 auf heute 86 Milliarden Franken gestiegen sind.

Dieses Missverhältnis soll nun der neue CEO John Williamson (Bild) ins Lot bringen. Er löst den glücklosen Amerikaner Lonnie Howell ab, der in den Verwaltungsrat aufsteigt. Dem Vernehmen nach will Williamson die Stärken des Unternehmens erhalten und gleichzeitig die Problemfelder adressieren.

Die Prioritäten sind die folgenden:

1. Fokussierung auf Profitabilität und Aktionärsmehrwert, aufbauend auf der starken Ertragsbasis von EFG International; aktuelle und künftige Investitionen in weiteres Wachstum sollen an geeignete Kostenstrategien und ein klares Augenmerk auf die Leistungskraft der einzelnen Geschäftseinheiten gekoppelt werden.
2. Erhalt der Differenzierungsmerkmale in Bezug auf das Geschäftsmodell, um hoch qualifizierte Mitarbeitende, speziell Kundenberater (CROs), anzuziehen und zu halten; Förderung eines Umfelds, das geeignet ist, die Kundenbedürfnisse optimal abzudecken; Positionierung dieser Wettbewerbsvorteile im Markt.
3. Anpassung der übergeordneten Strukturen und Prozessen als Folge der kürzlichen Schaffung vier regionaler Private-Banking-Einheiten und einer Asset-Management-Einheit; damit soll effizienter auf lokale Marktbedürfnisse reagiert, und Kosten und Erträge sollen besser in Einklang gebracht werden.

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