Rodolfo De Benedetti: «La fiducia si costruisce col tempo»
finewsticino.ch incontra Rodolfo De Benedetti nella sede di Decalia in Rue du Rhône, una delle vie commerciali più prestigiose di Ginevra. È appena rientrato da Milano, dove dirige anche l’ufficio italiano della società di gestione patrimoniale.
De Benedetti parla in modo diretto e riflessivo, con un orgoglio palpabile per i risultati ottenuti – ma anche con onestà su ciò che avrebbe potuto andare meglio. Con la barba sale e pepe e un modo di fare pacato, incarna un raro mix di eleganza e ambizione italiane con sobrietà svizzera.
Decalia ha appena festeggiato il suo decimo anniversario. Dieci anni sono molti o pochi nel settore finanziario?
Dieci anni suonano pochi, ma sono un orizzonte significativo. Quando si costruisce qualcosa dal nulla, tutto richiede più tempo del previsto: il business model, il team, il posizionamento sul mercato. Anche la credibilità non nasce dall’oggi al domani.
Pur avendo un nome consolidato grazie a precedenti esperienze, la prima reazione è: «Fammi vedere cosa sai fare». È umano – e anche sano. La cosa peggiore per una start-up è avere fretta:. servono tempo e impegno per mettere radici.
In Svizzera la fiducia è centrale e le cose si muovono con una certa lentezza – questo ha complicato l’avvio?
In parte sì. Nel complesso però in Svizzera si lavora con pragmatismo. Rispetto a Italia o Francia c’è meno burocrazia – un vantaggio in un settore altamente regolamentato come il nostro.
Naturalmente questa attività si fonda sulla fiducia. Tutti si dichiarano affidabili, ma bisogna dimostrarlo. E questo richiede tempo.
Il vostro maggiore successo finora?
Abbiamo creato dal nulla un’impresa che è sinonimo di qualità, integrità e professionalità. Oggi Decalia ha un nome e una reputazione propri, riconosciuti tanto dai clienti quanto dai talenti che desiderano lavorare con noi.
«L’obiettivo non è fare tutto, ma fare poche cose molto bene»
In un «people business» questo capitale immateriale è il vero valore. Il nostro motto «Exploring New Trends» è ormai ampiamente noto – e abbiamo dimostrato di saperlo tradurre in pratica.
Le dimensioni di Decalia oggi
Gestiamo poco più di 5,5 miliardi di franchi svizzeri e impieghiamo oltre 70 persone – per lo più a Ginevra, con una controllata regolata in Italia e un piccolo ufficio a Zurigo. Di recente abbiamo assunto Manuel Pedretti, in precedenza alla Man Group, per sviluppare il business nella Svizzera tedesca.
Nel mondo dell’asset management queste dimensioni sono contenute; nel wealth management svizzero sono già di tutto rispetto.
Esatto. Tra i wealth manager siamo probabilmente nella fascia medio-alta; a Ginevra direi tra i primi tre-cinque. Se ci confrontiamo con i colossi globali dell’asset management, siamo minuscoli. Ma questa è una scelta precisa.
Oltre una certa dimensione diventa più difficile restare flessibili. Le società più piccole sono più agili, individuano opportunità che organizzazioni piu’ grandi non colgono e offrono un servizio ai clienti più personale. È importante raggiungere una massa critica per investire e attrarre talenti – ma da quel momento punto in poi, essere snelli è un vantaggio.
Un altro elemento distintivo è che investite insieme ai clienti.
È un principio fondante – ed è ciò che i clienti apprezzano di Decalia. Siamo partiti con il nostro capitale, e tutto ciò che facciamo per i clienti lo facciamo anche per noi.
«La mia famiglia fu accolta in Svizzera durante la Seconda guerra mondiale»
Se non siamo sufficientemente convinti da investire in prima persona, non lo proponiamo. Le istituzioni grandi si chiedono: «Cosa posso vendere?». Noi ci chiediamo: «Lo comprerei io stesso?». Questa coerenza ci aiuta a restare disciplinati.
Le vostre strategie tematiche – a che punto sono?
Francamente: non così bene come speravamo. Il problema non sta tanto nei temi – sono convinto che investendo nei giusti trend strutturali si abbia il vento in poppa. La chiave è l’esecuzione. Questo business, alla fine, dipende dalle persone: da gestori capaci di sovraperformare i peer lungo i cicli.
Col senno di poi non tutte le scelte di team sono state ottimali e la concorrenza è diventata intensissima. Vent’anni fa i fondi erano molti meno; oggi si compete con decine di migliaia di prodotti, più ETF e strategie indicizzate. Essere semplicemente nel primo quartile non significa più molto quando il quartile stesso è sovraffollato.
Come si pone la vostra offerta in questo contesto?
Ci siamo focalizzati di più. Meglio essere eccellenti in poche aree che mediocri in molte. Cerchiamo idee dove la concorrenza è limitata, nicchie, distorsioni di mercato o cambiamenti strutturali che altri trascurano. Servono entrambe le cose: un’idea solida – e le persone giuste per realizzarla.
Un esempio concreto?
La nostra strategia Defense. Circa due anni fa abbiamo visto che l’Europa avrebbe aumentato in modo massiccio la spesa per la difesa. Abbiamo deciso di muoverci – nonostante il settore fosse a lungo considerato «non investibile» per ragioni ESG.
Abbiamo discusso a fondo se fosse coerente con i nostri valori e abbiamo concluso che l’investimento responsabile comprende anche sicurezza e stabilità. Siamo entrati presto, prima che diventasse «di moda», e da allora abbiamo costruito un solido track record. Cerchiamo proprio queste discontinuità: momenti in cui la percezione di mercato cambia e pochi hanno la competenza per agire rapidamente.
«Tre pilastri: Wealth, Asset Management e Private Markets»
Wealth Management. Primo, coerenza degli interessi: investiamo insieme ai clienti. Il top management si riunisce ogni mese per definire una view macro indipendente che fa da base per tutti i portafogli. Secondo, la personalizzazione: in Decalia il mandato è davvero su misura – anche per patrimoni che per le grandi banche sarebbero troppo piccoli.
Molti clienti sono stanchi di portafogli standardizzati e guidati da modelli; apprezzano un rapporto personale. Terzo, le idee: incoraggiamo PM e analisti a proporre tesi originali e strategie differenziate. Infine, la qualità del servizio: in una struttura più piccola le decisioni sono rapide. Il banker è a pochi passi dall’Executive Committee – responsabilità e reattività che i grandi faticano a eguagliare.
Asset Management. L’offerta è stata snellita e focalizzata. Abbiamo chiuso o fuso alcuni fondi storici e creato prodotti dove abbiamo vera expertise. L’obiettivo non è fare tutto, ma fare poche cose molto bene.
Quando troviamo la combinazione giusta tra tema e talento, agiamo con decisione – come nella Defense, lanciata presto e con track record solido. Vogliamo replicare questo modello: intercettare per tempo i cambiamenti strutturali, unirli a know-how profondo e implementarli velocemente.
Private Markets. È forse l’area cresciuta più rapidamente. Fin dall’inizio eravamo convinti che i mercati privati – in Europa con ampio ritardo rispetto agli USA – sarebbero diventati centrali nei portafogli istituzionali e privati. In dieci anni abbiamo investito circa 2 miliardi di franchi su vari fondi; una quota significativa è già stata distribuita agli investitori. Qui serve pazienza: gli istituzionali raramente investono nel primo fondo, aspettano una solida «history».
«In Decalia il mandato è davvero su misura – anche per volumi che per le grandi banche sarebbero troppo piccoli»
Siamo partiti quindi con investitori privati e, passo dopo passo, abbiamo costruito track record. Oggi stiamo lanciando i Fondi II e III su più strategie – private credit specializzato con co-investimenti, secondari, tech lending. Molti istituzionali che prima dicevano «Ripassate più avanti» ora ci cercano. Le performance sono solide e i risultati economici migliorano con il tempo, perché il carried interest si realizza a chiusura dei fondi.
Se continueremo a crescere e a ottenere buone performance, i Private Markets saranno un motore di crescita essenziale per Decalia.
Cosa è cambiato di più per gli investitori?
Quando la nostra generazione è entrata nel lavoro, lo scenario geopolitico ed economico sembrava stabile. Abbiamo vissuto la Guerra fredda, poi la caduta del Muro di Berlino e un periodo di pace e tranquillità in cui le guerre in Europa parevano impensabili. L’asse transatlantico era considerato solido. Oggi quella stabilità non c’è più.
Ha iniziato a incrinarsi già con la prima amministrazione Trump – e ancor più con la seconda. L’assunto di pace e libero scambio permanenti non vale più. La politica è tornata ad influenzare direttamente l’economia: protezionismo, politiche industriali, nuovi blocchi di potere stanno ridefinendo gli equilibri. Il mondo è più frammentato, la mobilità di persone e merci è più vincolata. Per imprese e investitori significa maggiore complessità e maggiore incertezza.
Impatto su imprese e allocazione del capitale.
Trent’anni fa il compito di un CEO era semplice: massimizzare il rendimento per gli azionisti. Oggi la redditività è solo uno dei target. Occorre gestire anche reputazione, persone, supply chain e responsabilità sociale. Vale anche per gli investitori: i requisiti regolatori ed etici si sono moltiplicati. La leadership è più impegnativa – ma anche più interessante.
La velocità del cambiamento.
Un altro elemento distintivo è la velocità con cui tutto cambia. Quando iniziai a lavorare non esistevano gli smartphone. ChatGPT è stato lanciato solo tre anni fa – eppure l’IA sta già cambiando il nostro lavoro e il modo di investire.
«La complessità del mondo di oggi aumenta il valore della consulenza professionale»
Questa accelerazione tecnologica è potente – e siamo appena all’inizio. Genera discontinuità, rischi ma offre opportunità. Per gli investitori significa che non ci si può più affidare a modelli rigidi o a vecchi assunti. La complessità del mondo di oggi aumenta il valore della consulenza professionale – navigare i mercati è davvero un lavoro a tempo pieno.
Dalla carriera nel private banking a Decalia.
Lombard Odier è stato il mio primo impiego dopo l’università, dove sono rimasto poco più di un anno. In seguito sono stato per alcuni anni nel consiglio di amministrazione di Banque Syz, da cui mi sono dimesso per fondare Decalia con il mio amico di lunga data Alfredo Piacentini (uno dei co-fondatori di Banque Syz).
Un percorso tra Italia e Svizzera?
Sono arrivato in Svizzera a quattordici anni, e a Ginevra ho completato scuola e università. Poi ho lavorato nel settore finanziario, prima a New York e poi in Italia. Nel 2014 sono tornato per fondare Decalia.
La mia famiglia fu accolta in Svizzera durante la Seconda guerra mondiale – proviamo ancora oggi un profondo senso di legame e gratitudine verso questo Paese.
Quasi tre decenni alla guida di CIR e COFIDE – cosa resta?
Ho iniziato in una holding industriale che investiva il proprio capitale soprattutto in partecipazioni di controllo in aziende europee.
«L’indipendenza è parte del nostro DNA – e ci ha fatto molto bene»
È stata una grande scuola di allocazione del capitale: selezionare e guidare i team di management, acquistare e vendere società, risolvere problemi complessi, gestire i mercati dei capitali.
Le priorità dei prossimi dieci anni?
Crescere – ma nel modo giusto. Un imprenditore vuole e deve crescere, ma il ritmo è cruciale: troppo veloce aumenta i rischi, troppo lento fa perdere slancio e talenti. Puntiamo a una crescita profittevole e sotto controllo, con una chiara focalizzazione.
Abbiamo sperimentato molto e ora possiamo concentrarci su ciò che funziona. La qualità non è negoziabile, e investendo anche il nostro capitale, restiamo disciplinati.
Resterete indipendenti?
L’indipendenza è nel nostro DNA e ci ha sempre avvantaggiato, consente decisioni rapide e ci protegge dalla burocrazia. Certo, con la crescita aumenta la complessità: un’azienda di dieci persone non è la stessa cosa di una da settanta o duecento.
Non escludiamo un giorno di trovare un partner strategico che rafforzi la distribuzione. Ma lo spirito imprenditoriale deve rimanere.
Una licenza bancaria è sul tavolo?
Al momento no. Evolveremo se e quando lo richiederanno i bisogni dei clienti – ma si tratterà di un’evoluzione, non di uno strappo.
Tra dieci anni Decalia dovrà essere più grande e più performante. E’ inevitabile che appaia un po’ diversa – il mondo cambia. Ma resteremo fedeli ai nostri valori.
Rodolfo De Benedetti, nato a Torino nel 1961, ha cofondato Decalia nel 2014 ed è partner della società a Ginevra. In precedenza ha lavorato presso Lombard Odier a Ginevra e Shearson Lehman a New York ed è stato per quasi tre decenni al vertice della holding familiare CIR Group, come CEO dal 1995 al 2013 e presidente dal 2013. È laureato in Political Economy e in Diritto all’Università di Ginevra.
