Adriano Lucatelli: «Da Descartes, abbiamo sempre dovuto gestire con attenzione»

Adriano Lucatelli: «Da Descartes, abbiamo sempre dovuto gestire con attenzione»

La nascita di Descartes Finance è avvenuta in un periodo in cui operatori statunitensi come Wealthfront e Interactive Brokers stavano sfidando la gestione patrimoniale tradizionale con strategie a basso costo e radicalmente passive.

Anche Lucatelli voleva scuotere l’autocompiaciuto panorama svizzero del retail e del private banking, dimostrando che la gestione patrimoniale digitale non era solo un’appendice del vecchio mondo.

Nel decimo anniversario dell’azienda, il fondatore traccia un bilancio. Parlando con finews.ch, rimane schietto come sempre – ma dietro ogni affermazione pungente si intravedono esperienza e riflessione.

Signor Lucatelli, lei proviene dal mondo bancario tradizionale e dieci anni fa ha deciso di lanciare un robo-advisor e gestore patrimoniale digitale. Qual era la sua aspettativa allora?

Già durante la mia permanenza in UBS sapevo che le banche, per natura, sono aziende tecnologiche – solo che non volevano affrontarne le conseguenze. Si aggrappavano a sistemi core banking pesanti, anche se altrove soluzioni più snelle erano già diventate una commodity, ottenibile insieme a una licenza bancaria.

Mi aspettavo che anche qui le cose cambiassero: che i servizi venissero offerti digitalmente, che i clienti venissero raggiunti in modo digitale, tramite social media o altri canali.

Con i nativi digitali desiderosi di gestire da soli i propri soldi, mi sembrava una conseguenza logica. Ciò che mi ha sorpreso è stato il ritmo – o meglio, la sua assenza. La gente vedeva lo sviluppo, lo trovava interessante, ma non agiva.

Perché i clienti erano così titubanti?

Perché la vita in Svizzera è semplicemente troppo comoda. La comodità è un argomento potente. Che si pagassero 100 franchi per un conto o nulla, per la maggior parte non era un motivo sufficiente per cambiare.

Preferivano aspettare e vedere: «Vediamo se esiste ancora l’anno prossimo…». E poiché si trattava dei propri soldi, spesso risparmi pensionistici, erano prudenti nei confronti di so nuovi operatori privi del sostegno istituzionale – diversamente, ad esempio, da Frankly con ZKB.

Di recente ha pubblicato una retrospettiva interessante su LinkedIn, con uno sguardo onesto anche ai suoi errori.

Con Descartes abbiamo affrontato il tema dalla parte sbagliata. Provenendo dal private banking, mi ero inizialmente concentrato sulla gestione patrimoniale discrezionale. Col senno di poi, come negli Stati Uniti, avremmo dovuto iniziare con il risparmio previdenziale e solo in seguito espanderci alla gestione discrezionale.

«Con i nostri attuali partner raggiungiamo tra 600’000 e 700’000 clienti finali, prevalentemente in età lavorativa»

Quindi avete iniziato con la gestione discrezionale del patrimonio?

Sì. Ma durante una visita ai robo-advisor americani nel 2017 mi sono reso conto di due cose: primo, che eravamo tecnologicamente più avanzati degli americani – per esempio nel trading globale multivaluta.

E secondo, che la loro crescita proveniva dal risparmio previdenziale privato o semi-privato – il sistema 401(k), simile al nostro terzo pilastro, dato che entrambi sono strumenti sostenuti dallo Stato per costruire patrimoni pensionistici privati.

Mi resi conto allora che gli svizzeri in realtà non hanno poi così tanta ricchezza discrezionale. Molto è vincolato nella previdenza obbligatoria o nell’immobiliare. Una volta considerate spese come vacanze, istruzione, assicurazione sanitaria, ipoteche e contributi al terzo pilastro, alla maggior parte delle persone non resta molto margine.

Per questo i clienti di private banking qui sono solitamente oltre l’età pensionabile – salvo forse imprenditori o top manager. Per la popolazione generale, la ricchezza effettivamente investibile è modesta.

Quindi l’idea che una persona su due in Bahnhofstrasse possa spostare due milioni di franchi da una banca all’altra è falsa?

Completamente falsa. Anche a Zurigo mediamente le persone non possono comprare una borsa Kelly su due piedi (ride). Questo non significa che siano poveri.

La loro ricchezza è semplicemente vincolata. E in quegli attivi vincolati, i valori sono aumentati notevolmente – grazie al mercato azionario, all’immigrazione, alla scarsità di spazio e ai tassi d’interesse praticamente nulli. C’è molto denaro nei risparmi previdenziali – ed è lì che si può standardizzare l’investimento.

Tradizionalmente, l’investitore svizzero è più un «single-stock investor»: la mia generazione preferiva comprare Nestlé, Roche o Stadler piuttosto che fidarsi di un fondo. Un robo-advisor con portafogli standardizzati non si adattava del tutto a quella mentalità.

Molti pensano: «Nestlé paga dividendi, la gente mangerà sempre…»

Esatto. Oppure: «Roche, la gente si ammalerà sempre» e «I treni correranno sempre, quindi prendo Stadler». Questa logica ha spesso funzionato, perché siamo un mercato orientato ai dividendi.

Si potevano sempre incassare dividendi e il mercato saliva costantemente. Ma una strategia simile è semplicistica e rischiosa nel lungo periodo. Questa mentalità sta ora lentamente svanendo. Gli investitori più giovani ragionano diversamente.

«I clienti di private banking qui sono solitamente oltre l’età pensionabile»

In che modo ragionano diversamente?

Vogliono soluzioni semplici e chiare – «non farmi pensare». Provengono da un mondo digitale che evita la complessità. E una volta investiti, tendono a restare investiti invece di entrare e uscire continuamente. Questo evita perdite di performance – un grande vantaggio.

Tra il 2017 e il 2019 ha riconosciuto che la previdenza era il punto di ingresso migliore?

Sì. È lì che si concentrano i grandi risparmi dei giovani e della classe media. Il conto di previdenza vincolata sta acquisendo sempre più importanza perché oggi i percorsi professionali sono più flessibili.

In passato, prendersi una pausa era visto come pigrizia – oggi è normale, e questo genera liquidità che dovrebbe essere investita, non lasciata in banca a finanziare prestiti, ma investita per sé. Questa mentalità si è diffusa grazie a blogger finanziari e nuovi media, ed è ormai quasi mainstream.

Molti operatori storici, tuttavia, sono ancora intrappolati nel vecchio modo di pensare – con le loro vacche da mungere, il private banking vecchio stile e i fondi retail attivi e costosi. Questo frena l’innovazione. Ma il cambiamento sta arrivando – solo più lentamente del previsto.

Poi avete riorientato Descartes verso un modello B2B2C, focalizzato su partnership previdenziali.

È stato un passo importante. Nel mondo digitale è assolutamente normale essere al tempo stesso concorrenti e partner – «coopetition». Si può mettere a disposizione una piattaforma funzionante ad altri, che così non devono reinventare la ruota. Molte banche faticano a capirlo.

Pensano di dover fare tutto da sole perché il cliente «viene per loro». In realtà, il cliente resta se riceve consulenza onesta, trasparenza e prezzi equi. Nessuno si scandalizza se un’istituzione usa un buon prodotto di terzi.

Credo che siamo alla soglia di un salto: quando il primo 15–20 percento dei clienti passerà dal vecchio al nuovo mondo, la crescita sarà esponenziale.

«Nel mondo digitale è normale essere allo stesso tempo concorrenti e partner»

Quali partner sono oggi i più importanti per Descartes nel modello B2B2C?

Principalmente Yuh, Neon e la Banca Regionale di Glarona. Condividono esigenze simili: vogliono soluzioni digitali per i loro clienti, ma senza rinunciare al rapporto diretto con loro.

E avete intenzione di ampliare ulteriormente questa rete?

Tutte le principali neobank, con cui condividiamo molto come fornitore digitale, sarebbero naturalmente interessanti. In pratica, manca solo Revolut (ride). Scherzi a parte: con i nostri attuali partner raggiungiamo tra 600’000 e 700’000 clienti finali, per lo più in età lavorativa. Per un paese di nove milioni di abitanti, è un risultato notevole. Ma naturalmente vogliamo ampliare ulteriormente questa base.

Il volume, però, non è tutto. Coop aveva sperato di sfruttare la sua vasta base clienti con Finance Plus – metà del paese compra lì latte e uova. Perché non ha funzionato?

Probabilmente è stato un po’ ingenuo. Idealmente, i partner in un tale ecosistema dovrebbero provenire dallo stesso settore. O quantomeno mantenere la promessa del proprio marchio.

Se sei un rivenditore che offre prodotti finanziari, devi essere tra i più economici del mercato. Sarebbe diverso se fossi Patek Philippe – ma i loro clienti probabilmente non sono interessati al terzo pilastro.

«La nostra indipendenza è il nostro vantaggio più grande»

Coop Finance Plus non è stato un caso isolato. Nel mondo fintech svizzero, diversi progetti ambiziosi sono falliti o stanno faticando – Volt di Vontobel, Radicant... Perché questi progetti non decollano?

Perché sono per lo più concepiti e gestiti da persone del vecchio mondo. Pensano che basti «agganciare» qualcosa di digitale – e tutto funzionerà, scalabile all’infinito. Ma per avere successo in questo campo, bisogna pensare in modo digitale.

Spesso erano anche «over-engineered»: tipicamente bancari – tutto perfetto, tutto costoso. Ma il mercato svizzero è piccolo. Quando il successo non arriva, dicono: «L’avevo detto che non avrebbe mai funzionato!» – e chiudono il progetto. L’idea di base era spesso buona, solo troppo grande e troppo costosa.

Da Descartes abbiamo sempre dovuto gestire con attenzione. Ci paghiamo gli stipendi, firmiamo i nostri assegni – questo cambia la mentalità. Molte iniziative aziendali non sopravvivono perché partono troppo in grande stile.

I costi di acquisizione clienti sono enormi, e la convinzione di poter conquistare molti clienti rapidamente con campagne bonus si è rivelata errata.

E probabilmente anche la dimensione del mercato è stata sopravvalutata?

Sì, senza dubbio.

Oggi ci sono numerosi attori – dalle grandi banche alle neobank, fino a fornitori internazionali come Revolut. Qual è la strada futura per Descartes?

La nostra indipendenza è il nostro più grande vantaggio. Siamo praticamente gli unici a non appartenere a una banca, a non distribuire prodotti propri e a non gestire fondazioni proprie. Non intendiamo perdere questa indipendenza ottenendo una licenza bancaria o di intermediazione mobiliare.

Per sopravvivere in Svizzera bisogna restare imprenditoriali e opportunisti. Il mercato è già diviso, i costi d’ingresso sono elevati e i nuovi arrivati avranno difficoltà. Chi entra oggi deve investire milioni che sarà difficile recuperare. Siamo regolati da Finma, la nostra tecnologia è complessa.

Ma per noi la situazione è buona: abbiamo costruito un nome solido, una posizione chiara nel mercato – forse quella un po’ più raffinata tra i fornitori digitali. Sono fiducioso. Ma senza la componente B2B del modello B2B2C sarebbe molto più difficile.

Adriano Lucatelli è il fondatore e CEO della fintech zurighese Descartes Finance, fondata nel 2015. In precedenza è stato Managing Director e membro del Management Committee di UBS Svizzera, e ha ricoperto ruoli senior presso Credit Suisse a Zurigo e Londra.

Lucatelli ha conseguito un dottorato in economia all’Università di Zurigo, due master presso la London School of Economics e l’Università di Rochester, e una laurea all’Università del Nevada. Tra il 2012 e il 2018 ha insegnato mercati finanziari internazionali e politica monetaria all’Università di Zurigo.