Benjamin Cavalli: «Wir müssen die nächste Generation überzeugen»

Von Claude Baumann | Herausgeber

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Mittlerweile publizieren auch die lokalen Banken in Asien die Gehälter ihrer CEO. Ich möchte mich dazu nicht gross äussern. Aber sicherlich ist das kein Thema, das im gleichen Ausmass wie in Europa polarisiert.

Nimmt man es gelassener?

Offensichtlich.

Ist das Bankwesen angesehener in Asien als in der Schweiz?

Es ist schwierig für mich, die Schweizer Seite zu beurteilen. Aber auch die Kunden der Schweizer Einheit von Credit Suisse vertrauen der Bank ja Neugeld an, was für ein intaktes Ansehen spricht . In Asien spielen Banken angesichts der wirtschaftlichen Dynamik und des Wachstums eine enorm wichtige Rolle. Viele grosse einheimische Institute haben eine lange Tradition, und internationale Häuser sind wichtig, wenn es um grenzüberschreitende Transaktionen geht, was aufgrund der Globalisierung immer öfters der Fall ist. Da ist es für eine Credit Suisse zweifelsohne von Vorteil, in verschiedenen Märkten vertreten zu sein.

«Die 20 grössten Privatbanken haben den asiatischen Markt insgesamt noch sehr wenig bearbeitet»

In Asien ist die Wahrnehmung vielleicht auch deswegen anders, weil sich beim Kunden, der in 80 Prozent der Fälle ein Unternehmer ist, das Geschäftliche und das Private permanent vermischen. Da gibt es oftmals keine klare Grenze. So gesehen ist sein Umgang mit der Bank ein anderer als möglicherweise in Europa.

Historisch gesehen haben viele Vermögende in Asien die Finanzzentren Singapur und Hongkong als sichere «Häfen» gewählt. Seit einiger Zeit expandiert die Credit Suisse aber auch in andere Länder. Warum?

Die 20 grössten Privatbanken haben den asiatischen Markt insgesamt noch sehr wenig bearbeitet. Gemäss Studien verwalten sie zusammen gerade einmal zehn Prozent der auf 1,6 Trillionen Dollar geschätzten Vermögen in der Region. Wenn man in Zukunft ein grösseres Stück von diesem Kuchen haben möchte, wird man nicht umhin kommen, onshore in diese Länder zu gehen, zumal das grenzüberschreitende Geschäft (offshore) immer komplexer wird.

«Das verlief in den ersten Jahren zwar harzig, hat sich aber als richtig erwiesen»

Generell nimmt das Offshore-Banking in Asien sukzessive ab. Es wächst zwar immer noch zwischen 6 und 7 Prozent pro Jahr, doch gleichzeitig wächst das Onshore-Banking zweistellig. Um onshore zu gehen, haben wir den Vorteil, dass unsere Investmentbank oftmals schon vor Ort ist, so dass wir darauf aufbauen können.

Australien ist ein gutes Beispiel dafür, wo wir vor gut zehn Jahren mit Private Banking begonnen haben und eine Durststrecke durchmachen mussten, weil es in diesen Märkten ein langfristiges Commitment braucht, das sich nun auszahlt.

Mit anderen Worten: Sie sind nun profitabel in Australien?

Wir haben sehr viel Erfolg mit unserem Geschäft in «Downunder». In diesem Zusammenhang ist es interessant zu wissen, dass sich gewisse Hauptkonkurrenten aus diesem Markt verabschiedet haben, nachdem ihr Versuch, mit lokalen Banken eine Art Brokerage aufzuhaben, nicht den erhofften Erfolg gebracht hat. Insofern waren wir der Total-Disruptor. Das verlief in den ersten Jahren zwar harzig, hat sich aber als richtig erwiesen. Das ist übrigens unsere Strategie im gesamten asiatisch-pazifischen Raum.

Wohin geht die Reise?

Das nächste grössere Projekt in meinem Einzugsgebiet ist der Ausbau des Indien-Onshore-Geschäfts. Wir sind zwar – mit über einem Dutzend Private Banker in Mumbai – bereits seit längerem auf dem Subkontinent präsent, haben aber in den vergangenen 18 Monaten viel in den Ausbau unserer Plattform investiert, die wir gegen Ende 2019 neu ausrollen werden.

«Ich bin überzeugt, dass Indien ein Tiger-Markt wird»

Davon erhoffe ich mir viele Synergien für unsere Unternehmenskunden. Insofern habe ich grosse Erwartungen an das Onshore-Geschäft in Indien. Wir wollen ein dominanter Player werden. Ich bin überzeugt, dass Indien einer der nächsten Tiger-Märkte ist.

Welche Pläne stehen sonst noch an?

Der eigentliche Game Changer in den kommenden Jahren wird das Thema Next Generation sein – also wie der Vermögenstransfer von einer Generation zur anderen vonstatten geht? Mehr als 70 Prozent aller kotierten Firmen in Asien mit mindestens einer Milliarde, Umsatz befinden sich in Familienhand. Bei Unternehmen, die eine Börsenkapitalisierung von 50 Millionen Dollar oder mehr haben, sind es immer noch 50 Prozent. Diese Vermögen wandern in den nächsten Jahren zur nächsten Generation. Vor diesem Hintergrund verwenden wir bereits enorme Ressourcen, um nicht nur die heutigen Kunden, sondern auch deren Erben zu betreuen.

Was tun Sie konkret?

Wir unterstützen beispielsweise die Young Founders School, in der Töchter und Söhne von vermögenden Unternehmern schon im Teenager-Alter in Kursen mit der Unternehmerwelt vertraut gemacht werden. Zudem bieten wir Kunden das Young Investors Program an, eine Finanz-Ausbildung für junge Erwachsene.

Die Credit Suisse sponsert zudem die Young Investors Organization mit weltweit 1'400 Mitgliedern, davon allein 400 in Asien. Damit unterstützen wir eine bedeutende Community, um die nächste Generation einzubinden. Es geht nicht nur darum, dass heute ein Unternehmer ein zufriedener CS-Kunde ist, sondern wir setzen alles daran, dass wir auch die nächste Generation überzeugen können, uns als Bank zu wählen. Das ist unser Ziel.

Benjamin Cavalli ist seit Anfang 2017 CEO der Credit Suisse (CS) in Singapur und zusätzlich zu dieser Funktion verantwortet er seit August 2018 das Private Banking CS in der Marktregion Südasien. In diesen beiden Rollen sind ihm rund 4'000 respektive 1'600 Beschäftigte unterstellt. Der 46-jährige Zürcher Oberländer mit Tessiner Wurzeln stiess im November 2009 zur CS. Zuvor war er ab 1992 für die UBS tätig gewesen. Zunächst in der Schweiz im Investmentbanking und ab 1997 in Hongkong, bis er im Jahr 2000 ins UBS Wealth Management wechselte und dort zuletzt den Bereich ‹Key Clients› in Singapur leitete. Mit seiner vielseitigen Erfahrungen in verschiedenen Geschäftsfeldern und Marktregionen zählt er zu den wichtigsten Anwärtern auf einen Posten in der Konzernleitung der CS.