Ein Besuch bei der Bendura Bank in Bendern, wenige Autominuten von Vaduz entfernt, lohnt sich aus vielerlei Optik. Da wäre zunächst der eindrückliche Hauptsitz – eine moderne architektonische Komposition aus rotem Backstein und Glas, die erst kürzlich um einen Anbau erweitert wurde. Ein besonderes Schmuckstück ist der neue Boardroom mit anschliessendem Loungebereich samt Bar, der in seiner braun- und ockerfarbenen Gemütlichkeit seinesgleichen sucht.

Backstein und Glas: der Hauptsitz der Bendura Bank in Gamprin-Bendern. (Bild: zVg)

Dann wäre da auch die internationale globale Architektur der Bank selbst: Seit gut zehn Jahren ist die Citychamp Watch & Jewellery Group aus Hongkong Hauptaktionärin, was kürzlich im Rahmen eines Festakts gefeiert wurde.

Da wäre aber auch Philipp Forster: Der Mann, der das mittlerweile profitable Hongkong-Geschäft der Bank aufgebaut hat, amtiert seit Anfang 2025 als CEO. In seinem ersten Amtsjahr überzeugte die Bank mit 550,2 Millionen Franken Neugeld und wuchs bei den Assets under Management auf 4,07 Milliarden Franken (plus 17 Prozent im Vergleich zum Vorjahr). Auch 2026 fing vielversprechend an: Gemäss Halbjahresbericht wuchsen die Kundenvermögen auf 4,6 Milliarden Franken; an Neugeld flossen 288,7 Millionen zu.

Herr Forster, wenn Sie an einer Cocktailparty erklären müssten, was die Bendura Bank macht: Was sagen Sie?

Wir sind eine Liechtensteiner Bank, lizenziert hier in Liechtenstein, und bieten Finanzdienstleistungen für vermögende Privatkunden, für Unternehmer, ihre Familien und ihre Berater. Unsere Märkte reichen von Zentraleuropa, wo wir in Liechtenstein unseren Hauptsitz haben, bis nach Hongkong, wo wir mit unserem Büro die asiatischen Märkte abdecken – und dazwischen selektive Märkte auf der Achse Liechtenstein–Hongkong.

Also klassisches Private Banking?

Klassisches Private Banking mit einer sehr starken internationalen Ausrichtung. Unser Ansatz ist: Dem Kunden eine Betreuung in seiner Muttersprache anzubieten. Wir bieten aktuell über 20 Sprachen im Haus an. Da geht es zum einen um die Sprache und zum anderen sehr stark um das kulturelle Verständnis für den jeweiligen Markt – kombiniert mit dem Zugang zum Bankenplatz Liechtenstein mit seiner Stabilität und Sicherheit.

«Es wird nie der Fall sein, dass ein Kunde in einer Telefon-Hotline landet, wo man ihn nicht kennt.»

Welches sind die wichtigsten Sprachen?

Das beginnt bei Deutsch und Englisch und geht Richtung Osteuropa – Polen ist ein sehr starker Markt von uns –, auf den Balkan und über den Mittleren Osten; auch die Türkei ist ein starker Markt für uns. Dazu kommen Mandarin und Kantonesisch. Finanzielle Themen sind sehr emotionale Themen. Der Kunde fühlt sich einfach wohler, wenn er sie in seiner Muttersprache besprechen kann.

Wie viele Kundenberater haben Sie?

Insgesamt 30 Kundenberater, die in Teams mit erfahrenen Assistenzmitarbeitenden zusammenarbeiten. Dadurch stellen wir sicher, dass unsere Kunden jederzeit persönliche Ansprechpartner haben und individuell betreut werden. Es wird nie der Fall sein, dass ein Kunde in einer Telefon-Hotline landet, wo man ihn nicht kennt.

Die Bank verwaltet 4,6 Milliarden Franken Kundenvermögen. Wie verteilt sich das geografisch?

Wenn wir auf die Endkunden schauen, ist ungefähr die Hälfte Zentraleuropa. Die andere Hälfte ist das internationale Geschäft mit Osteuropa, Zentralasien und Asien.

Welche Rolle spielen externe Vermögensverwalter, Treuhänder, Stiftungen und Trusts?

Vermögensverwalter, die direkt auf dem Konto des Kunden tätig sind, machen ungefähr 20 Prozent aus. Wir verstehen den Begriff Intermediär aber breiter: Wir arbeiten mit allen Vertrauenspersonen des Kunden zusammen – mit dem externen Vermögensverwalter, aber auch mit seinem Anwalt oder seinem Steuerberater. Treuhänder und Strukturierungen sind sehr wichtig für uns. Liechtenstein ist traditionell für seine Stiftungen bekannt, es ist unser Heimmarkt. Wir haben mit praktisch allen Treuhändern am Platz zu tun, gerade wenn es um internationale Kunden geht, die eine gewisse Komplexität sprachlicher und kultureller Natur mitbringen.

Über 90 Prozent Ihrer Bilanz bestehen aus Kundeneinlagen. Sind Sie eher eine Liquiditäts- als eine Vermögensverwaltungsbank?

Man muss unterscheiden, was auf der Bilanz liegt und was nicht. Von den 4,6 Milliarden Franken liegen knapp unter 2 Milliarden auf der Bilanz, der Rest ist in Depots investiert. Die Liquidität macht momentan ungefähr 45 Prozent der gesamten Assets under Management aus. Dafür gibt es zwei Gründe: Die Kunden sind in ihrem Heimatland Unternehmer und gehen dort Risiken ein. Der Teil, den sie bei uns anlegen, ist eher der konservative, sichere, liquiditätsnahe Teil. Zweitens ist das stark zinsabhängig. Rund 60 Prozent unserer Kundeneinlagen sind in US-Dollar, und dort sind die Zinsen relativ hoch. Wenn ich 3 bis 3,5 Prozent auf Festgeldern bekomme, wird viel in Termingeldern angelegt. In der Nullzinsphase haben wir aber gesehen, dass das sehr schnell von der Bilanz weg in Richtung Depots und Aktien gehen kann.

Möchten Sie diesen Anteil reduzieren und mehr Kunden in Mandate bringen?

Wir bieten diskretionäre und Advisory-Mandate an und arbeiten daran, die Durchdringung zu erhöhen. Das ist Teil der Strategie. Für unseren Investmentprozess haben wir gerade auch eine Auszeichnung bekommen. Allerdings arbeiten viele Kunden schon mit externen Vermögensverwaltern zusammen. Es geht uns nicht darum, unsere Partner zu kannibalisieren. Aber da, wo es passt, wollen wir Liquidität in Vermögensverwaltungsprodukte bringen.

Das Hypothekarbuch ist deutlich geschrumpft. Ziehen Sie sich zurück?

Konkret war das die Fälligkeit eines grösseren Kredits. Rechnet man diese heraus, sind wir leicht gewachsen. Wir sind bei Hypotheken sehr selektiv: Wir finanzieren nur im deutschsprachigen Raum und nur in Zusammenhang mit einer Private-Banking-Komponente. Die Standalone-Finanzierung eines Einfamilienhauses machen wir weniger, meistens sind es Luxusimmobilien im Bereich von 5 bis 15 Millionen Franken. Wir wollen da nicht um jeden Preis wachsen. Weil das Buch relativ klein ist, führt eine grössere Fälligkeit prozentual zu einer grösseren Schwankung – was gut zum konservativen Ansatz passt, den wir fahren.

Im übrigen Dienstleistungsgeschäft haben Sie im ersten Halbjahr rund 4 Millionen Franken verdient. Was steckt dahinter?

Das sind übrige Gebühren: Zahlungsverkehr, Kontoführung, Kontoeröffnung, Administration. Das hat sich auf diesem Niveau eingependelt. Wir betreuen internationale Unternehmensstrukturen – nicht im operativen Tagesgeschäft, dafür sind wir die falsche Bank, aber Privatpersonen und Holdingstrukturen. Wenn operative Firmen Ausschüttungen machen und Liquidität innerhalb einer Gruppe alloziert wird, decken wir das ab.

Zahlungsverkehr gilt als Commodity. Wie lässt sich damit Geld verdienen?

Es ist die Komplexität. Es geht nicht um lokale Zahlungen innerhalb Europas, sondern um internationale Zahlungen über verschiedene Jurisdiktionen und Währungen, mit Währungswechseln und einem entsprechenden Compliance-Aufwand. Dafür lassen sich auch Gebühren verrechnen.

Warum besitzt ein Uhren- und Schmuckkonzern aus Hongkong eine Liechtensteiner Bank?

Für den Eigentümer geht es ganz klar um Diversifizierung. Es ist eine Holding, ursprünglich aus dem Immobiliengeschäft, die mit Uhren in China aktiv war, dann in die Schweiz gekommen ist und in verschiedene Branchen diversifiziert hat – auch in die Finanzbranche. Der Eigentümer ist nicht operativ involviert. Er ist im Verwaltungsrat vertreten und bestimmt die strategische Ausrichtung, aber das operative Geschäft passiert hier in Liechtenstein. Für uns ist es wichtig, einen stabilen Aktionär zu haben, der langfristig committed ist. Wir haben gerade das zehnjährige Jubiläum gefeiert, mit der klaren Aussage: Es ist eine langfristige Investition. Zum anderen kann der Aktionär gewisse Türen öffnen, was das Asien-Geschäft betrifft.

Der neue Boardroom am Hauptsitz in Bendern. (Bild: zVg)

Wie ist Ihr Standort in Hongkong aufgestellt?

Zweiteilig. Seit 2018 haben wir eine Repräsentanz. Dort werden keine Gelder gebucht, Konten werden in Liechtenstein eröffnet. Die Repräsentanz generiert Sichtbarkeit, übernimmt Marketingaufgaben und stellt Kontakte zur Bank in Liechtenstein her. 2023 haben wir eine Tochtergesellschaft mit Wertpapierlizenzen dazugekauft. Will ein Kunde in Hongkong zu asiatischen Öffnungszeiten mit jemandem, der Chinesisch spricht, Wertpapiere handeln, können wir das darüber abdecken und auch beraten. In China selbst machen wir nichts, lizenztechnisch sind Hongkong und China getrennt. Es geht um Hongkong und sein Einzugsgebiet in Südostasien.

Ist das Asien-Geschäft profitabel?

Letztes Jahr war es knapp profitabel. Das schwankt je nach Aktivität der Kunden. Wir sehen es aber als Teil des grossen Ganzen: Kunden kommen über Hongkong herein und werden dann aus Liechtenstein betreut. Dass wir vor Ort präsent sind, hat einen grossen strategischen Mehrwert.

«Es ist die Policy, dass wir keine Bankgeschäfte für den Eigentümer oder verbundene Unternehmen machen.»

Wie wichtig ist das Netzwerk des Eigentümers?

Es ist ein Türöffner, ein erster Schritt, weil unser Aktionär mit anderen Unternehmern in Kontakt ist. Das Bankgeschäft wird dann aber durch uns abgewickelt.

Wenn jemand behaupten würde, Bendura mache einfach das Banking für den Eigentümer …

… dann wäre das falsch. Es ist die Policy, dass wir keine Bankgeschäfte für den Eigentümer oder verbundene Unternehmen machen. Diese klare Trennung stellt sicher, dass Interessenkonflikte vermieden werden.  

Warum hält die Bank eigene Aktien im Wert von 15 Millionen Franken?

Aus zwei Gründen. Zum einen beteiligen wir fortlaufend Mitarbeitende: Über das Bonusprogramm können sie sich mit einem Teil des Bonus direkt am Unternehmen beteiligen. Dafür brauchen wir eine gewisse Schwungmasse an Aktien, die wir ausgeben und wieder zurücknehmen. Zum anderen wollen wir, sollte es in Zukunft strategische Möglichkeiten geben, auch Partnerschaften eingehen und flexibel über Beteiligungen nachdenken können.

Gibt es neben den Mitarbeitenden weitere Minderheitsaktionäre?

Nein. Alles liegt beim Haupteigentümer, dazu kommen die Mitarbeitenden über das Beteiligungsprogramm.

Wie sieht Ihre Strategie beim anorganischen Wachstum aus?

Momentan sind wir nicht aktiv auf der Suche. Der Fokus liegt auf organischem Wachstum, weil wir der Meinung sind, dass in unserem Geschäftsmodell und in unseren Märkten noch so viel Potenzial liegt. Wenn sich eine Möglichkeit ergibt, die wirklich sehr gut zu uns passt, würden wir sie uns gezielt anschauen. Es müsste aber eine Vertiefung des bestehenden Geschäftsmodells sein. Es ist nicht geplant, dass wir breiter werden und zusätzliche Länder oder Jurisdiktionen dazunehmen.

Ihr Vorgänger musste wegen unterschiedlicher Auffassungen zum Asien-Geschäft gehen. Worin unterschied sich Ihre Sicht?

Wir haben sehr unterschiedliche Profile und Hintergründe. Strategisch sehr wichtig ist der Ausbau des Asien-Geschäfts. Es geht nicht darum, dass jemand etwas falsch gemacht hat. Es war die Frage, welches Profil für die nächsten, hoffentlich vielen Jahre zur Bendura Bank und ihrer Strategie passt. Weil ich mehrere Jahre in Hongkong verbracht habe und den asiatischen Markt und auch den Eigentümer sehr gut kenne, hat mir der Verwaltungsrat die Position angeboten.

Lounge mit Bar: Hier empfängt die Bendura Bank Kunden und Gäste und führt kleinere Veranstaltungen durch. (Bild: zVg)

Seit Ihrem Amtsantritt wächst die Bank deutlich. Was haben Sie anders gemacht?

Wir haben fokussiert. Wir haben uns strategisch auf gewisse Märkte und Kundengruppen festgelegt und gehen dort in die Tiefe. Auf der Kundenseite haben wir die Bedürfnisse abgeholt und das Dienstleistungsangebot angepasst, im Backoffice Effizienzen gehoben und die Kosten im Griff behalten. Wir digitalisieren, und unseren Auftritt haben wir vor einem Jahr komplett überarbeitet. Als Bank unserer Grösse geht es nur über Fokussierung und Priorisierung. Eine unserer Initiativen war ein Voice-of-Customer-Projekt: Wir haben wirklich hingehört, wieso die Kunden zu uns kommen und was sie an uns schätzen.

«Die Kunden sind bereit, beim Preis eine gewisse Prämie zu bezahlen, weil sie den Wert sehen.»

Wie sind Sie dabei vorgegangen?

Den Weg über die Kundenberater haben wir bewusst nicht gewählt, weil wir eine möglichst repräsentative Rückmeldung wollten. Gemeinsam mit EY haben wir einstündige Interviews mit Zuträgern und Endkunden geführt und die Erkenntnisse in einem zweiten Schritt mit einer quantitativen Umfrage abgeklopft: Wo sind wirklich die Pain Points, wo die USP aus Sicht des Kunden?

Und was waren die wertvollsten Erkenntnisse?

Die Kunden sind grundsätzlich sehr glücklich mit der Betreuung in der eigenen Sprache, mit dem kulturellen Verständnis, mit der Proaktivität des Kundenberaters. Sie sind auch bereit, beim Preis eine gewisse Prämie zu bezahlen, weil sie den Wert sehen. Auf der anderen Seite gibt es Anforderungen an die Digitalisierung, etwa beim Online-Banking oder bei der App. Eine App haben wir, aber es geht um den Funktionsumfang, die Nutzerführung, das Kundenerlebnis. Das fliesst jetzt in die Priorisierung der nächsten Jahre ein.

Woher kommt das Neugeld?

Wir haben neue Kundenberater angestellt, die sich bereits sehr gut etabliert haben und erste Zuflüsse generieren. Ein grosser Teil, sagen wir 70 bis 80 Prozent, kommt aber von bestehenden Kunden. Die Kunden diversifizieren über verschiedene Länder und Banken, wir sind selten ihre einzige Bank. Dass sie bei uns aufstocken, bestärkt uns.

2025 stiegen die verwalteten Vermögen um 17 Prozent, der Bruttoertrag sank aber leicht. Warum schlägt das Neugeld nicht durch?

Beim Wachstum der Assets under Management gibt es immer einen Verzögerungseffekt. Die Vermögen kommen unterjährig herein, müssen erst investiert werden, man profitiert nicht das ganze Jahr davon. Zweitens gibt es auf der Zinsseite eine Abhängigkeit, und letztes Jahr haben wir Zinsrückgänge gesehen. Zudem hat der Dollar gegenüber dem Franken 10 bis 15 Prozent nachgegeben. Weil wir in Franken rapportieren, sind auch die ausgewiesenen Vermögen entsprechend tiefer. Dieses Jahr hat sich das etwas stabilisiert. Mit knapp 300 Millionen Franken Neugeld im ersten Halbjahr sind wir zuversichtlich, dass sich das mittel- und langfristig in den Erträgen niederschlägt.

Bis 2030 wollen Sie über 6,5 Milliarden Franken verwalten. Organisch oder auch durch Zukäufe?

Das Basisszenario ist rein organisch, unabhängig von allfälligen Zukäufen, die nicht konkret geplant sind. Mit unserer Horizon-Strategie wollen wir uns innerhalb von fünf Jahren verdoppeln. Angefangen haben wir bei 3,2 bis 3,3 Milliarden Franken, zum Halbjahr sind wir bei 4,6 Milliarden. Wir sind auf Linie und zuversichtlich, dass wir diesen Kurs halten können.

Sie stammen aus Vorarlberg und haben die Bank in Hongkong vertreten. Was haben Sie in Asien gelernt, was man in Bendern nicht lernt?

Hongkong war eine sehr prägende Erfahrung. Zwei Dinge nehme ich mit: zum einen das Multikulturelle, das Vernetzte von verschiedenen Kulturen, Wirtschaftsräumen und Systemen – sehr wichtig für eine international aufgestellte Bank wie unsere. Zum anderen, dass man die Komfortzone verlässt. Hongkong war ein komplett neues Projekt, auf der grünen Wiese. Man muss ausserhalb des Bekannten denken, Lösungen finden, etwas entwickeln und zum Wachsen bringen. Das versuche ich jetzt hier in Liechtenstein in die Bank zu bringen.

Wie verstehen Sie Ihre Rolle als CEO?

Ich sehe meine Rolle darin, einen Nordstern vorzugeben für die Bank und die Mitarbeitenden. Und dann dafür zu sorgen, dass die richtigen Leute an der richtigen Position sind und die richtigen Werkzeuge zur Verfügung haben, finanziell wie vom Umfeld her, um diese Vision umzusetzen.

Ein eher strategischer als emotionaler Zugang?

Ein strategischer Zugang, aber die Vision ist natürlich immer emotional aufgeladen: Wohin wollen wir als Bank, was treibt uns an? Geld und alles, was damit zusammenhängt, ist ein emotionales Thema, auf der Kundenseite wie bei den Mitarbeitenden.

Philipp Forster ist seit Januar 2025 CEO der Bendura Bank, wo er zuvor die Repräsentanz in Hongkong aufgebaut und geleitet (2018–2022) sowie als Chief Customer Officer der Geschäftsleitung angehört hatte. Der gebürtige Vorarlberger begann seine Laufbahn 2010 als Kundenberater bei der Bank für Tirol und Vorarlberg und wechselte 2015 zur damaligen Valartis Bank (Liechtenstein). Er hat einen Master in Betriebswirtschaft der Fernuniversität Hagen und ist CFA-Charterholder.