Herr Janoudi, Sie sind von der UBS zu Lombard Odier gewechselt und heute Partner der Bank. Was hat Sie zu diesem Schritt bewogen?

Das Bankgeschäft war schon immer Teil meines Lebens. Ich bin in einer Bankiersfamilie aufgewachsen, in der Gespräche über Kunden, Märkte und Unternehmertum zum Alltag gehörten.

Vor meinem Wechsel zu Lombard Odier arbeitete ich bei einer Universalbank und davor bei einer Bank, die sich teilweise im Besitz meiner Familie befand. Dadurch habe ich die unternehmerische Kultur, die Agilität und die langfristige Denkweise schätzen gelernt, die unabhängige Institute häufig auszeichnen.

«Als Partner ist man unmittelbar eingebunden, trägt Verantwortung und verfügt über entsprechende Entscheidungskompetenzen.»

Weshalb haben Sie sich für eine Bank mit einer partnerschaftlichen Eigentümerstruktur entschieden?

Bei Lombard Odier fand ich ein unabhängiges Unternehmen mit einer klaren Identität, einer langfristigen Vision und einer konsequenten Ausrichtung auf die Vermögensverwaltung und das Asset Management.

Als Partner ist man unmittelbar eingebunden, verfügt über Entscheidungskompetenzen und trägt Verantwortung. Entscheidungen werden mit einer langfristigen Perspektive getroffen. Dadurch entsteht eine natürliche Übereinstimmung zwischen den Interessen der Partner und jenen der Kunden.

Sie leiten den Bereich New Markets. Was umfasst diese Verantwortung konkret?

Mein Verantwortungsbereich umfasst den Nahen Osten und Nordafrika, Mittel- und Osteuropa, die Türkei sowie Afrika. Das sind sehr unterschiedliche Märkte, die jedoch einige Gemeinsamkeiten aufweisen: eine starke unternehmerische Vermögensbildung, zunehmend anspruchsvolle Kundenbedürfnisse und eine wachsende Nachfrage nach internationaler Vermögensverwaltungskompetenz.

Gleichzeitig sind diese Märkte geopolitisch anspruchsvoll und keineswegs weniger wettbewerbsintensiv als andere Regionen.

Letztlich geht es dabei doch auch um Diversifikation?

Diversifikation ist selbstverständlich immer wichtig. Allerdings besteht bei Anlagechancen häufig eine Tendenz, sich auf den eigenen Heimmarkt zu konzentrieren. Zudem muss man die demografischen Besonderheiten der einzelnen Länder berücksichtigen.

Was bedeutet das konkret?

In Saudi-Arabien beispielsweise sind 60 Prozent der Bevölkerung jünger als 30 Jahre. In den Vereinigten Arabischen Emiraten sind 88 Prozent der Einwohner Expats. Entscheidend für unseren Erfolg ist, dass wir unser Angebot auf diese Besonderheiten ausrichten.

Ich verbringe viel Zeit in diesen Regionen und treffe Kunden und ihre Familien. Diese Gespräche liefern wertvolle Einblicke in ihre Prioritäten – sei es die Nachfolgeplanung, die grenzüberschreitende Vermögensstrukturierung, die Family Governance oder die Suche nach Anlagemöglichkeiten. So können wir sicherstellen, dass unser Angebot relevant bleibt und sich an den sich verändernden Bedürfnissen unserer Kunden orientiert.

Im Nahen Osten investieren wir weiterhin in Fachkräfte und Kompetenzen rund um Familienvermögen, Governance und Nachfolgeplanung.

In der Türkei sehen wir erhebliche Chancen bei international tätigen Unternehmern, die eine Diversifikation und grenzüberschreitende Strukturierung ihrer Vermögen anstreben.

In Afrika, wo wir seit mehr als zwei Jahrzehnten Kunden betreuen, konzentrieren wir uns auf langfristige Partnerschaften mit führenden Unternehmerfamilien, insbesondere in Ländern wie Südafrika, Marokko, Kenia und Nigeria. In Mittel- und Osteuropa bauen wir unsere Aktivitäten in dynamischen Märkten wie Polen und weiteren Ländern aus.

Wie entwickelt sich das Geschäft im Bereich New Markets?

In den vergangenen zwei Jahren konnten wir in unseren Märkten neue Kunden gewinnen und ein zweistelliges Wachstum der verwalteten Vermögen erzielen. Das ist letztlich Ausdruck des Vertrauens unserer Kunden.

In einer zunehmend komplexen Welt suchen Kunden nach Stabilität, Unabhängigkeit und qualitativ hochwertiger Beratung. Sie schätzen unsere Anlagekompetenz, unsere Dienstleistungen in der Vermögensplanung und unsere langfristige Perspektive – verbunden mit der Attraktivität und Stabilität der Schweiz, wo sich unser Hauptsitz befindet.

«Seit 2024 verzeichnen wir Jahr für Jahr ein zweistelliges Wachstum der verwalteten Vermögen.»

Der Bereich New Markets ist ein strategischer Pfeiler der Bank und leistet einen bedeutenden Beitrag zu unseren Wachstumsambitionen. Wir beobachten in diesen Regionen weiterhin eine starke Dynamik.

Der Nahe Osten gehört zu den am schnellsten wachsenden Regionen von Lombard Odier. Was treibt dieses Wachstum an?

Das Wichtigste ist, dass wir über ein hervorragendes Team verfügen.

Mit mehr als 600'000 Dollarmillionären zählt die Golfregion heute zu den weltweit bedeutendsten Zentren der Vermögensbildung. Die wirtschaftliche Diversifikation, die unternehmerische Aktivität und zunehmende internationale Investitionen schaffen beträchtliche neue Vermögen.

Gleichzeitig zieht die Region weiterhin international mobile Unternehmer, Investoren und Family Offices an. Mittlerweile sind dort fast 300 Single Family Offices ansässig. Wir positionieren uns als Partner dieser Family Offices und nicht als deren Konkurrenten, indem wir ihnen wertvolle Informationen und Beratung bieten.

Darüber hinaus ist es uns gelungen, neue Kunden zu gewinnen. Familien suchen einen vertrauenswürdigen Partner, der Anlagekompetenz, Vermögensplanung und eine langfristige Perspektive miteinander verbindet.

Wir konnten Marktanteile mit einer Geschwindigkeit gewinnen, die mehr als doppelt so hoch ist wie das Wachstum des Gesamtmarktes. Das bestätigt, dass unser Geschäftsmodell in der Region auf Resonanz stösst.

Lombard Odier hat angekündigt, die verwalteten Vermögen im Nahen Osten mehr als verdoppeln zu wollen. Wann rechnen Sie damit, dieses Ziel zu erreichen?

Wir liegen vor unserem Plan.

Der Nahe Osten bleibt einer der wichtigsten Wachstumsmärkte unserer Gruppe. Wir verzeichnen weiterhin eine sehr starke Dynamik, die über den Vergleichswerten des Marktes liegt. Seit meinem Eintritt im Jahr 2024 haben wir jedes Jahr ein zweistelliges Wachstum der verwalteten Vermögen erzielt. Das unterstreicht die Stärke und Nachhaltigkeit unseres Geschäftsmodells.

Ein wesentlicher Faktor für die Erreichung unseres Ziels ist die ausgezeichnete Anlageexpertise unseres CIO-Teams. Uns ist bewusst, dass Kunden sowohl eine gute Performance als auch Zugang zu erstklassigen Anlagelösungen und Managern erwarten. Auch in dieser Hinsicht liefert Lombard Odier überzeugende Ergebnisse.

Welche Märkte im Nahen Osten bieten Lombard Odier derzeit das grösste Wachstumspotenzial – die Vereinigten Arabischen Emirate, Saudi-Arabien, Katar, Kuwait oder andere Länder? Und weshalb?

Es handelt sich um eine regionale Entwicklung und nicht um die Geschichte eines einzelnen Landes. Saudi-Arabien durchläuft einen bemerkenswerten wirtschaftlichen Transformationsprozess. Gleichzeitig sehen wir weiterhin Chancen in Märkten wie Katar und Ägypten.

Die Vereinigten Arabischen Emirate haben sich als Zentrum für Vermögen, Unternehmertum und Family Offices etabliert. Deshalb haben wir in unsere lokale Infrastruktur investiert, um von dort aus die gesamte Region betreuen zu können.

«Ermutigend ist, dass die Vermögensstrukturen in der gesamten Region zunehmend anspruchsvoller werden.»

Besonders erfreulich ist, dass die Vermögensstrukturen in der gesamten Region zunehmend anspruchsvoller werden. Während sich Kundengespräche früher vor allem um die Anlageperformance drehten, stehen heute auch Themen wie Family Governance, Nachfolgeplanung, Philanthropie und die Einbindung der nächsten Generation im Mittelpunkt.

Das entspricht genau unseren Stärken.

Droht die Schweiz zu einem reinen Buchungsstandort zu werden, während Kundenbeziehungen und Anlageentscheidungen zunehmend nach Dubai und Abu Dhabi verlagert werden?

Überhaupt nicht. Die Vermögensverwaltung ist internationaler geworden.

Einige unserer Kunden verfügen über eine physische Präsenz oder ein Family Office in der Schweiz, in Grossbritannien und im Nahen Osten. Sie erwarten Beratung dort, wo sie leben und arbeiten. Deshalb ist eine lokale Präsenz zunehmend wichtig geworden.

Lombard Odier ist seit mehr als 60 Jahren im Nahen Osten tätig. Im Jahr 2023 haben wir unser Regionalbüro im Dubai International Financial Centre (DIFC) eröffnet.

Unsere Präsenz in der Region wird durch die zentralisierte Anlageexpertise an unserem Hauptsitz in der Schweiz unterstützt.

Die Zahl der Family Offices in der Golfregion scheint stark zuzunehmen. Welche Entwicklung beobachten Sie vor Ort?

Wir erleben einen bemerkenswerten Wandel. Family Offices werden zunehmend professioneller. Finanzzentren wie das DIFC spielen dabei eine wichtige Rolle, weil sie den rechtlichen und regulatorischen Rahmen sowie die Governance-Strukturen bereitstellen, die Familien für den Aufbau solider Vermögensstrukturen benötigen.

Derzeit gibt es 120 Family Offices im DIFC, und ihre Zahl wächst weiter.

«Family Offices werden zunehmend professioneller.»

Je grösser, internationaler und generationenübergreifender Familienvermögen werden, desto stärker wächst der Bedarf an formellen Strukturen und Prozessen.

Familien legen zunehmend Wert auf Governance, klare Entscheidungsprozesse und wirksame Kontrollmechanismen, um die steigende Komplexität zu bewältigen und langfristige Kontinuität sicherzustellen.

Family Offices übernehmen deshalb eine wichtige Funktion, indem sie Vermögen, Investitionen und übergeordnete Familienziele in einen strukturierten Rahmen einbetten. Sie schaffen zudem klare Verantwortlichkeiten. Das halte ich für eine wichtige Entwicklung.

Sie haben kürzlich eine Studie darüber veröffentlicht, wie sich die Einstellung der nächsten Generation zur Philanthropie verändert, insbesondere in den Vereinigten Arabischen Emiraten. Sie stellen dabei auch einen Zusammenhang zur Nachfolgeplanung her. Können Sie das erläutern?

Philanthropie ist seit jeher tief in der Gesellschaft des Nahen Ostens verwurzelt, insbesondere in den Vereinigten Arabischen Emiraten. Wohltätiges Engagement wird dort häufig von starken persönlichen, familiären und religiösen Werten geprägt.

Unsere Philanthropie-Studie zeigt, dass Familien diese Werte zunehmend mit formellen Strukturen, klareren Governance-Regeln und einer langfristigen Wirkungsorientierung verbinden möchten. Diese Entwicklung wird wesentlich von der nächsten Generation vorangetrieben.

57 Prozent der Befragten gaben an, ihr philanthropisches Engagement künftig strategischer gestalten zu wollen, beispielsweise mithilfe von Leistungskennzahlen.

«Der entscheidende Wandel betrifft nicht die Frage, weshalb Menschen geben, sondern wie sie es tun.»

Der entscheidende Wandel liegt also nicht darin, weshalb Menschen spenden, sondern wie sie es tun. Traditionelle Werte wie Grosszügigkeit werden zunehmend durch strukturierte, messbare und strategisch ausgerichtete philanthropische Aktivitäten zum Ausdruck gebracht.

Das hängt eng mit der Nachfolgeplanung zusammen. Sie gewinnt angesichts des bevorstehenden generationenübergreifenden Vermögenstransfers enorm an Bedeutung. Allein im Nahen Osten dürften bis 2030 rund eine Billion Dollar an die nächste Generation übertragen werden.

Wenn Familien die Weitergabe ihres Vermögens vorbereiten, beschäftigen sie sich gleichzeitig damit, wie sie Werte, Ziele und Verantwortungsbewusstsein vermitteln können.

Viele sehen in der Philanthropie eine Möglichkeit, die jüngere Generation in Entscheidungsprozesse einzubinden und innerhalb der Familie ein gemeinsames Verständnis für die Zukunft zu schaffen.

Unsere Untersuchungen zeigen, dass Familien die Grosszügigkeit und das Mitgefühl bewahren möchten, die das philanthropische Engagement in der Region seit Langem prägen. Gleichzeitig wollen sie Strukturen schaffen, damit dieses Engagement über Generationen hinweg wirksam und nachhaltig bleibt.

Lombard Odier konkurriert mit Instituten, die über wesentlich grössere Bilanzen verfügen. Wo kann ein 230 Jahre alter Schweizer Vermögensverwalter gegenüber diesen globalen Grossbanken tatsächlich punkten?

Durch unsere klare Fokussierung. Wir sind keine Bank, die versucht, allen Kunden sämtliche Dienstleistungen anzubieten.

Viele grosse Institute verfolgen gleichzeitig mehrere strategische Prioritäten. Wir haben eine einzige: unseren Kunden dabei zu helfen, ihr Vermögen über Generationen hinweg zu erhalten und zu vermehren.

Dass unser Unternehmen bereits in der siebten Generation geführt wird, verleiht uns in den Augen unserer Kunden eine besondere Glaubwürdigkeit.

Auch unsere Stabilität ist entscheidend. Sie sprechen die grossen Bilanzen unserer Konkurrenten an. Doch letztlich ist Solidität möglicherweise wichtiger als schiere Grösse. Unsere harte Kernkapitalquote (CET1) von 31 Prozent zeigt deutlich, wie solide wir kapitalisiert sind.

Wir gehören zudem zu den wenigen Banken, die glaubwürdig von sich behaupten können, Family Governance und den generationenübergreifenden Vermögenstransfer wirklich zu verstehen.

Unser eigenes Institut befindet sich seit mehr als zwei Jahrhunderten im Besitz der Gründerfamilien. Diese Erfahrung ist Teil unserer DNA.

Das überzeugt insbesondere Unternehmerfamilien, die sich mit der Zukunft der nächsten Generation beschäftigen. Meine Gespräche mit Kunden zeigen, dass Unternehmer unser Angebot besonders schätzen und sich ganz bewusst dafür entschieden haben, uns die Verwaltung ihres Privatvermögens anzuvertrauen.

Ali Janoudi ist Partner und Head of New Markets bei Lombard Odier. In dieser Funktion verantwortet er die Aktivitäten der Schweizer Privatbank im Nahen Osten, in Nordafrika, in Mittel- und Osteuropa, in der Türkei sowie in weiteren afrikanischen Märkten.