Herr Bühr, Unternehmen verfügen heute über Verwaltungsräte, Revisionsstellen, Compliance, Risk Management und zahlreiche interne Kontrollmechanismen. Trotzdem erleben wir immer wieder gravierende Zwischenfälle. Was läuft falsch?

Es ist normal, dass es in Organisationen auch zu Fehlentwicklungen kommt. Nicht alle Ziele werden erreicht, Fehler passieren. Ich glaube auch nicht, dass es heute zwingend mehr gravierende Vorkommnisse gibt als früher. Sie werden aber schneller sichtbar und besser öffentlich dokumentiert.

Das ändert nichts daran, dass die Leistung von Aufsicht und Kontrolle über die Gesamtheit der Organisationen betrachtet ungenügend ist.

Dabei wurde die Kontrolle in den vergangenen Jahren massiv ausgebaut.

Genau darin liegt ein Teil des Problems. In den vergangenen 20 Jahren sind immer mehr Kontrollinstanzen hinzugekommen, ohne dass die Governance entsprechend weiterentwickelt wurde. Heute haben wir eine Vielzahl von Kontrollen. Aber häufig ist nicht klar genug: Wer macht was? Wer ist wofür verantwortlich? Wie greifen die verschiedenen Kontrollfunktionen ineinander? Und wer trägt letztlich die Verantwortung für das gesamte Kontrollsystem?

Die Folge: Es entsteht Verantwortungsdiffusion. Niemand fühlt sich mehr verantwortlich. 

«Wir haben sowohl ein Kontroll- als auch ein Verantwortlichkeitsproblem.»

Wir haben also weniger ein Kontrollproblem als ein Verantwortlichkeitsproblem?

Beides hängt zusammen. Die Verantwortung für eine wirksame Aufsicht und Kontrolle liegt beim obersten Organ. Bei einer Aktiengesellschaft ist dies der Verwaltungsrat. Funktioniert die Aufsicht und Kontrolle nicht, haben wir deshalb sowohl ein Kontroll- als auch ein Verantwortlichkeitsproblem.

Ein weiteres Problem ist, dass strategische Führung häufig sehr viel Aufmerksamkeit erhält: neue Märkte, neue Produkte, mehr Umsatz, mehr Profit. Die konsequente Umsetzung, Compliance und das Risikomanagement kommen dagegen oftmals zu kurz bzw. gehen vergessen.

Warum hat sich daran trotz zahlreicher Unternehmensskandale so wenig geändert?

Wir haben in den vergangenen Jahrzehnten nicht überall Modelle entwickelt und umgesetzt, die den heutigen Anforderungen an Aufsicht und Kontrolle gerecht werden.

Hinzu kommt, dass sich oberste Organe zu wenig Zeit nehmen, die Umsetzung ihrer eigenen Vorgaben kritisch zu überprüfen. Wird wirklich gemacht, was beschlossen wurde? Funktioniert es auch in Tochtergesellschaften im Ausland? Stimmen die Berichte des Managements mit der Realität überein?

Nach vorne wird häufig gut geführt. Aber ob das Beschlossene tatsächlich umgesetzt wird, weiss man oft viel zu wenig.

Hat man verlernt, kritische Fragen zu stellen?

Kritisches Fragen wird heute nicht immer als Zeichen von Qualität und Professionalität verstanden. Es gibt zu wenige Menschen, die unabhängig, konsequent und hartnäckig Entscheide und Prozesse hinterfragen.

Dabei ist genau das eine zentrale Aufgabe eines obersten Organs. Man muss bereit sein, unangenehme Fragen zu stellen und sachlich hartnäckig zu bleiben, bis man weiss, was tatsächlich abläuft.

Sind Verwaltungsräte und andere Aufsichtsgremien teilweise mit den falschen Personen besetzt?

Das ist durchaus ein Thema. Mitglieder oberster Organe werden häufig aufgrund persönlicher Bekanntschaften oder bestehender Vertrauensverhältnisse ausgewählt. Dabei müsste viel stärker gefragt werden, ob jemand aufgrund seiner beruflichen Erfahrung, seines Charakters, seiner Unabhängigkeit und seines kritischen Geistes tatsächlich für eine solche Funktion geeignet ist.

«Sehr häufig handelt es sich nicht um etwas, das niemand vorhersehen konnte.»

Gerade bei grossen Organisationen mit erheblichen Risiken sollte die Besetzung oberster Organe über transparente und professionelle Auswahlverfahren erfolgen.

Was müsste sich konkret ändern?

Für wichtige Funktionen sollte es klare Anforderungsprofile und mehrere qualifizierte Kandidatinnen und Kandidaten geben. Es geht darum, objektiver zu beurteilen, wer für eine Aufgabe am besten geeignet ist.

Ein wirksames oberstes Organ braucht eine Kombination aus unabhängigen Persönlichkeiten, Experten und erfahrenen Führungskräften. Eine suboptimale Besetzung hat einen Preis.