Was meinen Sie damit?

Schauen Sie sich Fälle an, bei denen sich Probleme über Jahre aufgebaut haben. Sehr häufig handelt es sich nicht um etwas, das niemand vorhersehen konnte. Vielmehr waren allen die Risiken bekannt, Warnsignale vorhanden oder systemische Schwächen erkennbar.

Wenn solche Entwicklungen trotzdem in einem grossen Schaden enden, stellt sich zwangsläufig die Frage nach der Qualität von Führung, Aufsicht und Kontrolle.

Woran erkennt man eine gute Governance?

Ich würde einer Führungsperson ein Blatt Papier geben und sie bitten, die Governance von Aufsicht und Kontrolle ihrer Organisation aufzuzeichnen: Welche Kontrollfunktionen gibt es? Wo befinden sich die Schnittstellen? Wer berichtet wem? Wie wird die Unabhängigkeit sichergestellt? Wer überwacht das Kontrollsystem? Welche Aufgaben übernimmt der Verwaltungsrat beziehungsweise das Audit Committee?

Wenn eine verantwortliche Führungsperson das auf der Stelle verständlich darstellen und erklären kann, ist das ein gutes Zeichen.

Wenn dies nicht der Fall ist, besteht zumindest das Risiko, dass die Aufsicht und Kontrolle nicht so wirksam ist, wie sie sein sollte.

Aber wer kontrolliert eigentlich den Verwaltungsrat?

Der rechtliche Massstab ist klar. Das Schweizer Aktienrecht verlangt von Verwaltungsrats- und Geschäftsleitungsmitgliedern, dass sie ihre Aufgaben mit aller Sorgfalt erfüllen.

Das ist der höchste Sorgfaltsmassstab. Ein Verwaltungsrat muss die gesetzlichen und internen Regeln grundsätzlich vorbildlich einhalten. Natürlich können Menschen Fehler machen. Aber Gesetzestreue, Werteorientierung und die Einhaltung interner Regeln müssen von der obersten Führung vorgelebt werden.

Was passiert, wenn dies nicht der Fall ist?

Wenn die oberste Führung interne Regeln oder Gesetze bewusst nicht einhält oder Verstösse zumindest in Kauf nimmt, prägt dies die gesamte Organisation.

Dann entsteht eine Kultur, in der die Botschaft lautet: Die Vorschriften gelten offenbar nicht wirklich. Das erhöht die Gefahr von internem Betrug, Gesetzesverstössen und Verletzungen aufsichtsrechtlicher Vorgaben.

Das Verhalten der obersten Führung hat einen Multiplikatoreffekt auf die gesamte Organisation.

Warum gibt es in der Schweiz dann vergleichsweise wenige Verantwortlichkeitsklagen?

Solche Verfahren sind aufwendig und teuer. Für Privatpersonen sind sie häufig kaum finanzierbar. Deshalb gibt es nur einen relativ kleinen Kreis potenzieller finanzstarker Kläger.

Hinzu kommt, dass finanzstarke Parteien häufig eine einvernehmliche Lösung suchen. Solche Vergleiche bleiben vertraulich und sind deshalb öffentlich kaum wahrnehmbar.

«Die Performance von Aufsicht und Kontrolle wird kaum systematisch gemessen.»

Meine Erfahrung ist aber auch: Vieles kommt früher oder später ans Tageslicht. Die Vorstellung, man könne über lange Zeit Gesetze oder interne Regularien verletzen, ohne dass dies irgendwann bekannt wird, ist eine Illusion.

Künstliche Intelligenz und bessere Datenanalyse dürften die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass Unregelmässigkeiten entdeckt werden.

Umso wichtiger wird die Qualität der Führungsgremien. Entscheidend ist aber noch etwas anderes: Wir messen in Unternehmen praktisch alles, was operativ wichtig ist. Umsatz, Kosten, Profitabilität, Wachstum – für alles gibt es mittlerweile Kennzahlen.

Die Performance von Aufsicht und Kontrolle wird dagegen kaum systematisch gemessen.

Wie könnte man das ändern?

Der Verwaltungsrat muss wissen, ob sein Kontrollsystem tatsächlich funktioniert. Es braucht Leistungsziele und Kennzahlen für die Kontrollgovernance.

Ein Verwaltungsratspräsident beziehungsweise der Vorsitzende eines Audit Committee sollte erklären können: So funktioniert unser Kontrollsystem. Das sind unsere Assurance-Prozesse. Das sind unsere wichtigsten KPIs. So haben sich diese Kennzahlen über die vergangenen Jahre entwickelt. Und hier sehen wir Handlungsbedarf.

Erst wenn ich Leistung messe, kann ich beurteilen, wo ich besser werden muss.

Die Finanzbranche warnt bei stärkerer Regulierung regelmässig davor, dass die unternehmerische Freiheit eingeschränkt wird. Wo liegt die richtige Balance?

Unternehmerische Freiheit besteht innerhalb des gesetzlichen Rahmens. Unternehmen erhalten sehr viel vom Staat: Infrastruktur, Sicherheit, Bewilligungen und einen verlässlichen Rechtsrahmen.

Im Gegenzug verlangt der Staat, dass sich Unternehmen an die Gesetze halten. Innerhalb dieses Rahmens besteht eine sehr grosse unternehmerische Freiheit.

Ein Anspruch auf unternehmerische Freiheit ausserhalb des Gesetzes existiert nicht.

Entsteht ein Problem, wenn Unternehmen den wirtschaftlichen Erfolg über Governance und Kontrolle stellen?

Ja. Wenn wirtschaftlicher Erfolg über Gesetz oder Governance gestellt wird, begibt man sich letztlich auf Konfrontationskurs mit dem Staat.

Besonders problematisch wird es, wenn ein oberstes Organ weiss, dass sich eine Organisation ausserhalb des gesetzlichen Rahmens bewegt, und trotzdem keine Korrekturmassnahmen ergreift.

Wer davon weiss und nichts unternimmt, übernimmt die Verantwortung dafür.

Was wäre also der erste Schritt zu einer besseren Corporate Governance?

Eine Organisation sollte zunächst die Wirksamkeit ihrer Aufsicht und Kontrolle analysieren. Welche Leistungsziele haben wir? Werden sie erreicht? Wo bestehen Schwachstellen?

«Wenn wir die bestehenden Regeln konsequenter umsetzen würden, wären wir schon einen grossen Schritt weiter.»

Wenn die Performance stimmt, muss man das System kontinuierlich weiterentwickeln. Wenn sie nicht stimmt, müssen die Ursachen identifiziert und Massnahmen ergriffen werden.

Es geht letztlich um einen einfachen Managementkreislauf: planen, umsetzen, kontrollieren, handeln.

Braucht die Schweiz dafür strengere Gesetze?

Grundsätzlich nicht. Wir haben bereits sehr viele Gesetze und Instrumente. Wenn wir die bestehenden Regeln konsequenter umsetzen würden, wären wir schon einen grossen Schritt weiter.

Ich bin deshalb skeptisch gegenüber neuen Instrumenten, solange nicht glasklar ist: Wer setzt sie um? Wer verfügt über die notwendigen Ressourcen? Wer überwacht die Umsetzung? Wer misst die Leistung? Und wer entscheidet über Korrekturmassnahmen?

Das Problem liegt also weniger bei den Regeln als bei deren Umsetzung?

Genau. Wir haben kein grundsätzliches Gesetzesproblem, sondern in vielen Bereichen ein Execution-Problem.

Bevor wir neue Regeln schaffen, sollten wir besser umsetzen, was bereits vorhanden ist. Verwaltungsräte und Geschäftsleitungsmitglieder sind verpflichtet, ihre Aufgaben mit aller Sorgfalt wahrzunehmen. Daran sind sie zu messen.

Und wir sollten auch messen, wie gut die Governance von Aufsicht und Kontrolle tatsächlich funktioniert. Wenn ein Audit Committee seine Kontroll-Governance, die relevanten KPIs, deren Entwicklung und bestehende Schwachstellen transparent aufzeigen kann, sind wir bereits sehr weit.

Daniel Lucien Bühr ist Rechtsanwalt und Partner bei Lalive. Er beschäftigt sich unter anderem mit der Governance von Aufsicht und Kontrolle, Compliance, Untersuchungen und Fragen der Unternehmensverantwortung.