«Wir sehen uns auch als Käufer»

Er arbeitete jahrelang für UBP und BNP Paribas in Genf, jetzt ist er Group CEO von KBL European Private Bankers in Luxemburg: Yves Stein über seine Pläne auf dem Finanzplatz Schweiz – und über prägende Trends im europäischen Wealth Management.

Yves Stein ist Group CEO von KBL epb. Er ist seit März 2013 für die luxemburgische Privatbankengruppe tätig. Davor war er CEO von Union Bancaire Privée Europe in Luxembourg und General Director Private Banking von BNP Paribas Schweiz.

Herr Stein, vor einem Jahr übernahmen Sie die Position des CEO Private Banking von KBL European Private Bankers. Jetzt wurden Sie Group CEO. Was betrachten Sie als ihre drängendste Aufgabe?

Die erste Aufgabe besteht sicherlich darin, die gesamte Gruppe näher zusammenzuführen. Der Gesamtwert der KBL-Gruppe ist grösser als die Summe ihrer Teile. Ein Beispiel: Mit unseren verschiedenen Privatbanken können wir internationalen Unternehmern in zahlreichen Ländern die nötigen Buchungszentren zur Verfügung stellen.

Welche Rolle spielt dabei die Schweiz? Hier ist KBL mit vier Niederlassungen recht intensiv präsent.

Für uns ist es sehr wichtig, dort unsere Dienstleistungen anzubieten. Die Schweiz ist ein Schlüsselland der Vermögensverwaltung in Europa. In einer transparenten Welt und lange nach dem Bankgeheimnis werden wir sehen, was den wahren Wert des Banking in der Schweiz darstellt. Zum Beispiel, dass sie ein sicherer Hafen für Vermögen ist. Ein Land, das man sowieso von Zeit zu Zeit gerne in den Ferien besucht. Kommt hinzu, dass bestimmte Familien die Schweiz als attraktiven Ort sehen, um sich eventuell dereinst anzusiedeln. Unsere Zielgruppen der HNW- und UHNW-Kunden sind sehr daran interessiert, Dienstleistungen des Swiss Banking zu erhalten. 

Haben Sie aber auch ernsthafte Expansionspläne hier?

Wir suchen nicht aktiv in der Schweiz nach einer Akquisition. Aber der Schweizer Finanzplatz wird weiter konsolidieren, und dereinst könnten wir daran interessiert sein, Geschäfte mit europäischen transparenten Kunden zu erwerben. Allerdings haben wir bislang noch keine interessanten Angebote gesichtet. Es ist wohl noch zu früh für eine Konsolidierung bei den Weissgeldstrategie-Einheiten.

Reden Sie da auch von ganz Europa? Ihre Tochtergesellschaft Merck Finck wird im deutschen Private-Banking-Markt ja immer wieder als Übernahmeinteressentin gehandelt.

Wenn wir akquirieren, dann entlang unserem ganzen Netzwerk in Europa. Wachstum durch externe Unternehmen gehört zu unserer Strategie in den europäischen Ländern, ob in Deutschland, Grossbritannien, Frankreich, den Niederlanden, Belgien oder Spanien. Wir sehen uns in diesen Märkten durchaus als Käufer.

Plant Merck Finck also weitere Entwicklungsschritte?

Merck Finck ist derzeit in einer guten Position in ihrem Markt, und die konnte es in den letzten Jahren ausbauen. In der Krise hat sich der Markt der reinen Privatbanken konsolidiert, und so gehört Merck Finck heute zu den Top-3 der reinen Privatbanken in Deutschland, und dabei ist sie letztlich in Familienbesitz. Im deutschen Markt können wir den Kunden das volle Angebot aller Private-Banking-Dienste anbieten, von der Vermögensverwaltung und Beratung über Family Office und Treuhanddienstleistungen bis hin zu Immobilienberatung, Brokerage, Krediten. Das ist eine komplette Palette, angeboten von einem wahren deutschen Unternehmen. Wir sehen also Chancen für weitere Schritte.

«Wir wollen der bevorzugte Arbeitgeber in allen unseren Märkten sein»

Wir suchen in Deutschland nach Akquisitionsmöglichkeiten, um die kritische Grösse zu steigern. Allgemein sehen wir in Europa ein Potential für lokale Privatbanken. Diese haben gerade gegenüber den Schweizer Anbietern an Sichtbarkeit gewonnen – während sich die Schweizer eher zurückzogen. Die Entwicklung in Europa läuft stark zugunsten von reinen Heimanbietern, und Merck Finck ist eindeutig in solch einer Position.

Viele nennen diesen Kernmarkt allerdings «Old Europe», und die Wealth Manager streben jetzt lieber nach Osteuropa, Nahost oder Asien. Wann springen Sie auf diesen Trend auf?

Wir gehören ja letztlich Investoren aus Katar. Für uns ist der erste natürliche Markt ausserhalb Europas also der Mittlere Osten. Grundsätzlich haben wir dort durchaus Möglichkeiten – indem wir das, was wir unseren europäischen Kunden und unseren europäischen Private Bankers bieten, auch dort einsetzen; und indem wir es bündeln mit dem Potential, das uns im Mittleren Osten zur Verfügung steht. Kurzfristig geht es aber eher darum, unseren Fussabdruck in Europa zu vertiefen, in den Ländern, wo wir schon sind. Auch in der Schweiz.

Und auch durch das Engagement neuer Beraterteams?

Wir wollen der bevorzugte Arbeitgeber in unseren Märkten sein – für private Banker, die HNW- oder UNWH-Kunden in Europa bedienen. Wir haben für solche Banker ein attraktives Geschäftsmodell: Wir sind eine reine Privatbank, wir haben ein ausgesprochen hohes Knowhow hier in Europa, und wir sind in Familienbesitz. 

Die Privatbankengruppe KBL European Private Bankers ist in neun Ländern präsent. Sie beschäftigt rund 2'200 Personen, verwaltete Ende 2013 gut 51 Milliarden Franken an Vermögen und erzielte damit einen Reingewinn von 103 Millionen Franken. In der Schweiz betreibt KBL ebp Niederlassungen in Genf, Lausanne, Zürich und Lugano mit rund 130 Mitarbeitern. Das Institut ging hervor aus der Kredietbank Luxembourg und ist heute in Besitz der Bankenholding Precision Capital.

Sie kamen von der Genfer UBP zu KBL, davor arbeiteten Sie für BNP Paribas Schweiz. Wie erlebten Sie die Unterschiede in der Firmenkultur?

Der entscheidende Punkt ist in unserer Branche, ob eine Bank in Familienbesitz ist oder nicht. Ein grosser Teil der Kunden zieht solche Banken vor. Denn sie sehen, dass der Besitzer der Bank ebenfalls Unternehmer ist. Ich kam von einem Haus, das in Genf in Familienbesitz ist, zu einem Haus, das ebenfalls in Familienbesitz ist. Und im Mindset all dieser Institute findet sich am Ende ein starker gemeinsamer Nenner. Natürlich gibt es unterschiedliche Prioritäten – die einen sind eher durchs Investment Management geprägt, die anderen durchs Asset Management, andere sind dienstleistungsbezogener.

Sie sind in Luxemburg, und Ihre Regierung gab letzte Woche grünes Licht für den automatischen Informationsaustausch in Europa und letztlich für die Abschaffung ihres Bankgeheimnisses. Was halten Sie davon?

Wir haben unseren Kunden bereits vor einem Jahr angekündigt, dass wir zum automatischen Informationsaustausch wechseln werden, auch in Luxemburg. Unsere Kunden wussten das, noch bevor der Zeitrahmen der luxemburgischen Regierung überhaupt festgelegt war. Der Beschluss setzte also etwas um, was wir immer schon gesagt hatten. Der offizielle Schritt war ja auch erwartet worden; er kam jetzt höchstens noch ein Jahr früher.

War die Übernahme der Credit Suisse durch die UBS rückblickend gesehen die beste Lösung?

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War die Übernahme der Credit Suisse durch die UBS rückblickend gesehen die beste Lösung?

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