Der Kauf der BSI-Bank durch BTG Pactual ist der jüngste Höhepunkt einer neuen Konsolidierungswelle im Schweizer Bankwesen, die im zweiten Halbjahr 2013 begonnen hat. Aber nicht alle Schulterschlüsse sind von Erfolg gekrönt, wie ein Blick zurück zeigt.
Anhand von fünf Beispielen lässt sich gut aufzeigen, weshalb manche Übernahmen keinen nachhaltigen Mehrwert liefern.
1. Grund: Grössenverhältnisse
Im Jahr 1992 übernahm der britische Finanzgigant HSBC die Midland Bank, die wiederum die Schweizer Privatbank Guyerzeller kontrollierte. Das kleine, aber feine Institut mit einer langen Geschichte in der Schweiz, liess sich aber nie wirklich in den riesigen HSBC-Konzern integrieren.
Die kulturellen Unterschiede waren zu gross. Als Folge gingen viele Guyerzeller-Mitarbeiter von Bord, und zahlreiche Kunden hatten keine Lust, sich einem Grossunternehmen mit Sitz in London anzuschliessen.
2. Grund: Modeerscheinungen
Im Zuge der plötzlichen Euphorie für die Allfinanz übernahm der Schweizer Lebensversicherer Swiss Life im Jahr 1999 die Banca del Gottardo. Zusätzlich getrieben wurde diese Transaktion durch die damalige Börseneuphorie.
Weil das Konzept, Bank- und Versicherungsleistungen aus einer Hand anzubieten, nie wirklich zum Fliegen kam, brachte auch die Banca del Gottardo im Schosse der Swiss Life keinen Mehrwert und wurde später wieder verkauft.
3. Grund: Geschäftsmodelle
Zu Beginn des 21. Jahrhunderts befand sich die Basler Privatbank Sarasin in einer Krise. Das Geschäftsmodell einer klassischen Privatbank funktionierte in dem Fall nicht mehr. Also suchte man einen Partner, den man in der holländischen Rabobank fand. Sie beteiligte sich sukzessive an den Baslern und übernahm sie schliesslich 2007 vollumfänglich.
Die noble Bank für den «Basler Daig» blieb allerdings stets ein Fremdkörper innerhalb des genossenschaftlich organisierten Rabo-Kozerns. Als dann noch die ganze Schwarzgeld-Problematik auftauchte, wollten die Niederländer nichts mehr von ihrer Privatbanken-Tochter wissen und verkauften sie wieder.
4. Grund: Schwarzgeld
Die grossen deutschen Banken eröffneten in der Vergangenheit gerne einen Ableger in der Schweiz, um ihre vermögenden Privatkunden offshore, also ausserhalb ihres Wohndomizils, zu betreuen. Als jedoch die Schwarzgeld-Thematik nicht mehr zu ignorieren war, wollten manche deutschen Institute kein Private Banking mehr aus der Schweiz betreiben – also stiessen sie diese Einheiten ab.
Das Private Banking der Commerzbank ging an die Zürcher Vontobel. Unter dem Strich konnte die Schweizer Bank aber nur einen Bruchteil dieser Gelder nachhaltig integrieren – viele Kunden wanderten ab oder die Depots waren nicht deklariert. Diese Übernahme ist höchstens eine Fussnote in der Vontobel-Geschichte.
5. Grund: Strategie
Gross war die Überraschung, als im Herbst 2011 die brasilianische Safra-Gruppe die Bank Sarasin übernahm. Man hatte mit anderen Käufern gerechnet, doch plötzlich war da ein Unternehmen zur Stelle, das im Schweizer Private Banking bislang kaum für Aufsehen gesorgt hatte. Zwar wird seither der Schulterschluss als Erfolg ausgegeben.
Doch tatsächlich haben viele Kunden Sarasin den Rücken gekehrt, und gleichzeitig musste das Institut auch einen Aderlass an hochkarätigem Personal verkraften. Ausserdem hat der Bereich Nachhaltigkeit, mit dem sich Sarasin lange Zeit profilierte, deutlich an Kontur verloren. Der sehr in sich gekehrten Safra-Gruppe ist es nicht gelungen, innerhalb ihrer Konzernstruktur der Bank Sarasin einen passenden Platz zuzuweisen.
Enorme Chancen in den nächsten 18 Monaten
Die Entwicklungen im US-Steuerprogramm und der erwartete Automatische Informationsaustausch (AIA) werden den Druck auf die Schweizer Privatbanken weiter erhöhen. Die Eigentümer dieser Finanzinstitute müssen sich daher noch dringlicher fragen, ob sie ihre Bank in der «Neuen Welt» noch gewinnbringend betreiben können.
Die Finanzinstitute sind heute mit rückläufigen Erträgen, engeren Margen und steigenden Kosten konfrontiert. Zudem können sie immer weniger Märkte bearbeiten. So präsentiert sich die Ausgangslage im Jahr 2014.
Jene Häuser, die ihr Geschäftsmodell bereits angepasst haben, werden in den nächsten 18 Monaten enorme Chancen erhalten, mit gezielten Übernahmen zu wachsen und sich im Swiss Banking der Zukunft zu bewähren. Doch die Strategie muss stimmen.
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.73%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.28.38%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.51%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.39%
