Robert Buess: «Jetzt sind intelligentere Ansätze notwendig»

Kosten runter und Erträge rauf: Das sind zwar die richtigen Vorsätze. Doch deren Umsetzung verlangt den Banken und Managern enorm viel ab, wie Robert Buess, Berater bei Roland Berger, im Gespräch mit finews.ch feststellt. Und dann lauert da noch eine gefährliche Konkurrenz aus der Cloud.

Robert Buess (Bild) ist der Mann für Banken beim Strategieberater Roland Berger in Zürich. Knapp ein Jahr ist es her, da stand er noch auf der «anderen Seite».

Buess war bis Ende 2013 in verschiedenen Management-Positionen bei der Credit Suisse (CS) tätig und sammelte in seinen 15 Jahren in der Finanzindustrie Erfahrungen im Firmen- und Privatkundengeschäft, im Private Banking wie auch im Investmentbanking.

«Die Banken sind auf Grund der neuen Regulierungsrealität gezwungen, ihre Geschäftsmodelle zu überdenken. Sie müssen ihre Kosten senken und strategische Entscheidungen treffen, in welchen Märkten und Segmenten sie künftig tätig sein wollen, und wo sie zusätzliche Erträge realisieren können», sagt Buess im Gespräch mit finews.ch.

Banker stossen an ihre Grenzen

Das Ende der Euro-Untergrenze habe den Ertragsdruck noch verstärkt und beschleunige nun die Konsolidierung in der Schweizer Bankenbranche nochmals. «Doch viele Banken können die notwendigen Investitionen kaum stemmen, die für ihre strategische Neuausrichtung notwendig wären», erklärt Buess. «Denn sie brauchen ihre Investitionsbudgets, um die regulatorischen Anforderungen vollumfänglich zu erfüllen.»

In der aktuellen «Branchen-Realität», voller Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit, stosse mancher Bankmanager an seine Grenzen, stellt Buess weiter fest und nennt nachstehend die neun wichtigsten Herausforderungen, welche die Finanzhäuser unverzüglich angehen müssen – sofern sie es noch nicht getan haben.

1. Sicherung der Compliance
«Es gibt keine Alternative für eine Bank, als in allen Bereichen «compliant» (gesetzeskonform) zu werden. Die Umsetzung aller Anforderungen ist aufwendig, teuer und insofern schwierig, weil Investitionen nötig sind. Und das bevor noch die genauen Inhalte einzelner Regulierungen feststehen.»

2. Kostenreduktionen – intelligente Ansätze
«Die relativ kruden Ansätze, mit denen Banken quer durch alle Einheiten hindurch die Kosten um 10 bis 20 Prozent gesenkt haben, sind mehrheitlich umgesetzt. Jetzt sind intelligentere Ansätze notwendig. Privatbanken überlegen sich zurzeit intensiv, welche Kundensegmente in welchen Märkten sie mit welchen Produkten bedienen wollen. Auf diesem Weg lassen sich Kosten strategisch gezielter abbauen und Ressourcen effizienter einsetzen.»

3. Segmentierung und Ressourcen
«Wie in vielen anderen Industrien erzielen Banken mit 20 bis 50 Prozent der Kunden den grössten Teil des Gewinns. Dies bedeutet, dass sie mit etlichen Kunden an Profitabilität einbüssen. Eine Privatbank muss sich noch genauer überlegen, welche Kundengruppen sie mit welchen Ressourcen bearbeiten will.»

4. Erhöhung der Erträge I
«Privatbanken tendieren mehr und mehr zu beratungsbasierten Preismodellen für ihre Kunden, teilweise sogar ausgestaltet als sogenannte 'all-in-fees'. Solche Preismodelle sind transparent und erhöhen beim Kunden das Bewusstsein für all die Dienstleistungen, welche die Bank erbringt. Dies wiederum kann die Klientel dazu bewegen, enger mit einer Bank zu zusammen zu arbeiten. So lassen sich Zusatzerträge generieren.»

5. Erhöhung der Erträge II
«Die Banken müssen eine tiefere Durchdringung ihrer Kunden erreichen. Es wird nicht mehr genügen, dass die einzige Beziehung eines Kunden mit seiner Bank beispielsweise ein Kreditgeschäft ist. Die Bank muss den 'share of wallet' pro Kunde erhöhen. Das ist zwar schon lange Thema und Ziel. Jetzt wird es zur 'conditio sine qua non'.»

6. Systeme und Mitarbeiter
«Es klingt relativ einfach, ein neues Preismodell einzuführen. In Wirklichkeit ist dies aber ein komplexer, hoch strategischer Prozess. Zahlreiche Systeme müssen grundlegend angepasst werden. Gleichzeitig sind die Berater an der Front so zu schulen, dass sie das neue Modell kommunizieren und die entsprechende Beratungsleistung erbringen können. Gelingt dies einer Bank, wirkt sich dies positiv auf die Erträge aus.»

7. Konkurrenz aus der digitalen Welt I
«Gute Fintech-Geschäftsmodelle konzentrieren sich auf Dienstleistungen und Kundensegmente, in denen sich noch hohe Margen erzielen lassen. Angestammte Bankgeschäfte werden dadurch instabil. Zu einer beträchtlichen Konkurrenz könnten auch Fintech-Geschäftsmodelle werden, welche die Beziehung zwischen der Klientel und einer Bank aufbrechen – etwa durch den Einsatz von intelligenten Lösungen im Zahlungsverkehr oder mit Apps für die Investitionsberatung.Vor diesem Hintergrund laufen manche Banken Gefahr, zu reinen Produkteliefernaten und Abwicklern zu mutieren.»

8. Konkurrenz aus der digitalen Welt II
«Aus dem Digitalisierungstrend ergeben sich ganz neue Modelle, etwa auch im Firmenkundengeschäft. Enorme Möglichkeiten bieten zum Beispiel grosse Softwarefirmen mit ihren Cloud-Lösungen. Banken wissen zwar viel über ihre Kunden, aber diese Technologie-Firmen verfügen über eine viel breitere Datenbasis. Diese Informationen können sie tiefgründiger analysieren als etwa Banken und auf diese Weise «unternehmensübergreifendes Benchmarking» zu betreiben. So sind sie in der Lage, effiziente und günstigere Finanzierungslösungen anzubieten als traditionelle Finanzhäuser.»

9. Eine kundenorientierte DNA
«Viele Banken müssen das Vertrauen ihrer Kunden zurückgewinnen. Das können sie jedoch nur tun, wenn sie ihre Reputation und ihre Unternehmenskultur anpassen. Sonst werden bald nicht mehr nur junge Kunden einer Firma wie Apple mehr vertrauen als einem Geldhaus. Der Kulturwandel ist bei vielen Banken zwar angestossen. Doch es braucht noch Banker mit einer kooperativen und stark kundenorientierten DNA, die diesen Prozess beschleunigen.»

 

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