Privatbanken: Nun schlägt die Stunde der Jäger

Statt dem Margendruck nur mit Sparmassnahmen zu begegnen, sollten sich Privatbanken lieber um die richtige Aufstellung ihrer Teams kümmern. Das findet ein in der Branche bekannter Coach – und entwirft gleich eine Musterformation.

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Der Kampf um Kundengelder wird härter, die Zinsen sind historisch tief, und die Gesetzeswelle rollt. Keine Frage, die Zeiten im Swiss Private Banking ware selten schwieriger. Gleichzeitig ändern sich die Kundenerwartungen wie nie zuvor.

Andy Aeschbach 160Die Banken reagieren auf diese Herausforderungen mit Sparmassnahmen und dem Einsatz von neuen Technologien – Stichwort Digitalisierung. Allzuoft vergessen geht dabei aber, die Organisation an der Kundenfront auf Vordermann zu bringen: Das sagt der bekannte Zürcher Banken-Coach Andy Aeschbach (Bild oben) im deutschen «Private-Banking-Magazin».

Die richtige Mischung machts

Um ein für die Zukunft erfolgreiches Private-Banking-Team zu formen, spielen laut Aeschbach die Mischung von Persönlichkeiten im Team eine zentrale Rolle. «Auf jeden Fall benötigt man erfahrenes, motiviertes und fachkundiges Personal» (Siehe dazu Grafik unten – die Zahl in Klammer steht für die Anzahl Köpfe im Team).

  • Personalentwicklung und Scouting: Die richtige Person für den richtigen Job – damit hängt der Erfolg auch im Private Banking. Allerdings verfügten dort viele Verantwortliche nicht über die notwendigen Erfahrungen, Bewerber einzuschätzen oder Mitarbeiter richtig einzusetzen, findet Aeschbach. Umso wichtiger sei es daher, eine kompetente Fachstelle innerhalb des Private-Banking-Teams, also losgelöst von der Gesamtorganisation, aufzubauen.
  • Concierge Services: Dies sei eine oft unterbewertete Dienstleistung, welche hauptsächlich von Family Offices und nur von wenigen Banken angeboten werde.
  • Hunter: Dies sind gemäss Coaching-Profi Aeschbach typischerweise extrovertierte Persönlichkeiten, die auf andere zugehen können und dies auch gerne bei verschiedenen Gelegenheiten zelebrieren. «Ein Hunter ist die treibende Kraft für die Kundenakquise.» Ein erfolgreicher Hunter sollte weltweit und wenn möglich grenzüberschreitend tätig sein können, ohne Segmentierung oder geografische Einschränkungen.
  • Farmer: Dies seien im Gegensatz zu den Huntern eher introvertierte Persönlichkeiten mit ausgeprägten analytischen Eigenschaften. Sie lassen sich tendenziell gut in ein Team integrieren, akzeptierten Strukturen ohne Weiteres. Erfahrene Farmer sind laut Aeschbach die Stützen einer funktionierenden Private-Banking-Einheit. Zur Vereinfachung sollten sie daher in verschiedene Segmente eingeteilt werden. Dadurch erklärt sich auch die relative hohe Mitgliedszahl.
  • Financial Planning: Die Kunden von morgen interessieren sich oft für Nachfolgethemen. Hier sollte ein Logbuch für einen Kunden erstellt werden, empfiehlt Aeschbach. Damit bleibe man auf Kurs und könne sich innerhalb der Abteilung auch an bestimmte Ziele halten.
  • Vermögensverwalter-Mandate und Investments: Diese Fachstelle vereinfacht den Huntern und Farmen ihre Funktion, indem sie diesen die komplexen Aufträge abnimmt.

Private Banking Grafik 501 

In Reichweite der Organisationsstruktur eines Private-Banking-Teams sollten sich idealerweise auch die drei Fachfunktionen externes Coaching, Advisory Board und Digital Banking befinden, fordert Aeschbach.

Ein besonderes Augenmerk legt der Verfasser auf die Leitung des Private Bankings. Diese müsse unbedingt im Tagesgeschäft als Hunter oder Netzwerker eingebunden sein. «Dadurch werden die beiden Soll-Stellen in der Kundenakquise unterstützt», so Aeschbach.

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