Von alten Gläubigkeiten zu neuen Wahrheiten im Investmentbanking

Von Claude Baumann | Herausgeber

Die Digitalisierung und die veränderten Kundenerwartungen zwingen die Investmentbanken, sich grundlegend zu verändern. Eine Bestandesaufnahme.

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1. Investmentbanken von heute sind ein Auslaufmodell

Zwar haben die Investmentbanken ihre Geschäftsbereiche in den vergangenen Jahren bereits massiv optimiert und sich aus manchen Segment sogar ganz zurückgezogen, wie das etwa die UBS tat. Doch das reicht nicht. Um die Eigenkapitalkosten zu decken, müssen sich die Investmentbanken grundlegend verändern, wie es in einer neuen Studie des Beratungsunternehmens Roland Berger Strategy Consultants heisst.

Lag die mittlere Eigenkapitalrendite (Return on Equity, ROE) der zehn grössten Institute zwischen 2001 und 2007 noch bei durchschnittlich 16 Prozent, so sank sie zwischen 2008 und 2014 auf 5 Prozent. Auch die aktuelle Rendite liegt immer noch unter den Eigenkapitalkosten – darum der enorme Handlungsbedarf.

2. Die Einmalkosten müssen wieder weg

Ein wesentlicher Belastungsfaktor sind – neben den gestiegendenen Regulierungs-Aufwendungen – die horrenden Einmalkosten, welche viele Investmentbanken in den vergangenen Jahren bezahlen mussten. Gemeint sind damit die milliardenhohen Beträge für Rechts- und Prozesskosten. Allein seit der Finanzkrise summiert sich dieser Posten branchenweit auf insgesamt etwa 160 Milliarden Dollar.

«Vor diesem Hintergrund werden viele Banken ihre Kosten noch weiter reduzieren müssen», sagt Robert Buess, Partner und Bankenexperte bei Roland Berger. Gelinge dies, während gleichzeitig die Einmalaufwendungen wieder verschwinden, seien ROE von 11 bis 14 Prozent ab 2016 durchaus wieder möglich.

3. Die Zeit der Primadonnen ist abgelaufen

In einigen Bereichen, in denen die Investmentbanken tätig sind, spielen Know-how und Agilität eine wichtige Rolle, etwa um Produkte mit hohen Margen in kleinen Mengen erfolgreich anzubieten. In anderen Geschäftsfeldern sind Skaleneffekte entscheidend, um standardisierte Produkte mit tiefen Margen in grossen Mengen herzustellen.

Viele Banken haben darauf reagiert und ihre gesamte Organisation und ihre Back-Office-Prozesse neu ausgerichtet. Doch das alleine genügt nicht – mitmachen müssen auch die Beschäftigten. Konkret: Es braucht eine engere Zusammenarbeit zwischen Kundenberatern, Produktexperten und Backoffice-Abteilungen. Mit anderen Worten: Die Zeit der egozentrischen Superstars in den Investmentbanken ist endgültig vorbei.

4. Big Data ist der matchentscheidende Erfolgsfaktor

Um den Kundenwünschen besser entgegen zu kommen, sollten Banken die Digitalisierung vorantreiben. Dabei geht es allerdings nicht nur im Plattformen, sondern bei den Investmentbanken vor allem um die Big-Data-Analysesysteme.

Denn damit lassen sich sich Kunden- und Risikoinformationen genauer auswerten und Banking-Prozesse besser steuern. Das wird der entscheidende Faktor im Investmentbanking der nächsten Zeit.

5. Die Investmentbanken schaffen die Digitalisierung nicht im Alleingang

Mit den aufstrebenden Fintech-Unternehmen dringen neue Marktakteure in die angestammten Geschäftsfelder ein. Diese Firmen agieren nicht nur als Konkurrenten, sondern lassen sich durchaus auch als Partner in digitale Systeme einbinden.

Das sollten die Investmentbanken erkennen. Denn im Alleingang werden die meisten Institute den digitalen Wandel kaum schaffen. «Partnerschaften und digitale Systeme bieten Banken und Fintech-Firmen einmalige Kooperationsgrundlagen», sagt Roland-Berger-Partner Robert Buess.

6. Investmentbanken müssen auch branchenfremde Mitarbeiter engagieren

Unter den vielen Anschuldigungen und Prozessen der vergangenen Jahre hat die Reputation der Investmentbanken massiv gelitten. Entsprechend ist die Reputation dieser Branche markant gesunken. Deshalb sollten die Banken traditionelle Massnahmen zunehmend mit innovativen Ideen verbinden.

Dazu gehört beispielsweise, mehr branchenfremde Mitarbeiter einzustellen. Nur so können die Investmentbanken tiefgründige Kompetenzen in den Bereichen Industrialisierung und Digitalisierung erlangen. Konkret kann dies gar so weit gehen, dass jeder Führungskraft ein «Digital Native» als Mentor zur Seite gestellt wird, –um das Bewusstsein für digitale Trends zu erhöhen. Das nennt man «Reverse-Mentoring».

7. Der Wandel erfordert neue Führungspersönlichkeiten

Der Wandel im Investmentbanking kann aber nur erfolgreich sein, wenn alle Führungskräfte ihn mittragen und insbesondere auch vorleben. Das schafft Vertrauen in neue Strukturen und Verantwortlichkeiten.

Vor diesem Hintergrund haben viele alte Chefs ausgedient. Denn es ist ihnen ganz offensichtlich nicht gelungen, ihre Banken in die neue Welt zu überführen. Diese Tatsache manifestiert sich auch darin, dass in den vergangenen zwei Jahren eine ganze Reihe von Konzernführer und Investmentbanking-Chefs das Handtuch geworfen hat oder gehen musste.

Dieser «Bereinigungsprozess» ist eine wichtige Voraussetzung dafür, dass das Investmentbanking in den nächsten Jahren zu nachhaltigem Erfolg zurückfindet.