LLB-Chef Roland Matt: «Dazu möchte ich mich nicht äussern»

Von Frédéric Papp

Roland Matt, CEO der Liechtensteinischen Landesbank, will mit Zukäufen wachsen. Übernimmt er daher die Valartis-Töchter in Österreich und Liechtenstein?

Herr Matt, wohin steuern Sie die Liechtensteinische Landesbank (LLB)?

Im Bereich Wachstum streben wir über die nächsten fünf Jahre eine deutliche Steigerung des Geschäftsvolumens an, einerseits durch Akquisitionen, andererseits durch organisches Wachstum. Wir werden in den kommenden fünf Jahren 30 bis 40 neue Kundenberater einstellen, vor allem im Private Banking.

«Ein kleines, aber stark zunehmendes Geschäft»

Überdurchschnittliches Wachstum werden wir in den Onshore-Märkten Schweiz und Österreich sowie in Zentral- und Osteuropa und dem Nahen Osten erzielen. In Abu Dhabi und Dubai haben wir zwei Rep-Offices.

Viele Banken gehen nach Dubai, haben aber teils Mühe mit der Rentabilität. Wie sieht es bei der LLB aus?

Im Moment ist es für uns noch ein kleines, aber stark zunehmendes Geschäft, das wir kostendeckend betreiben. Wir sind seit über zehn Jahren vor Ort tätig. Dieses langfristige Engagement schätzt die Kundschaft sehr. Ebenso ein Land als Mehrheitsaktionär, das ein AAA-Rating hält und für Stabilität steht. Und genau das wünschen die Kunden vor Ort. Letztendlich brauchen wir aber die richtigen Kundenberater, welche die gewünschte Leistung erbringen.

Finden Sie denn diese Leute?

Das ist in der Tat eine grosse Herausforderung. Denn der Markt ist allgemein sehr umkämpft. Unsere Erfahrung zeigt, dass wir gut 30 Kandidaten in Augenschein nehmen müssen, um einen passenden Kundenberater zu finden. Insofern ist es wichtig, dass wir uns nicht nur als Arbeitgeber positionieren, der einen marktgerechten Lohn zahlt, sondern auch als Bank mit einem ausgeprägten und konstruktiven Spirit.

«Die Wellenlänge muss stimmen»

Wie äussert sich das?

Als Arbeitgeberin rücken wir unsere Mitarbeitenden in den Mittelpunkt. Denn ihnen und ihren Leistungen verdanken wir unserer Reputation. Dieses Leistungsvermögen weiter zu steigern und die LLB-Gruppe zu einem Ort zu machen, an dem es sich auch zukünftig noch gut arbeiten lässt, ist unser Ziel. Und das verfolgen wir unter anderem mit einer innovativen Personalentwicklung und der Förderung einer Kultur, die von Kollegialität und Zusammenhalt geprägt ist.

Was muss denn ein Kundenberater mitbringen, um bei der LLB eingestellt zu werden?

Drei Dinge: Der Kundenberater muss eine zwischenmenschliche Beziehung aufbauen können, die sich nachhaltig entwickeln lässt. Wenn die Wellenlänge zwischen Kunde und Berater nicht stimmt, dann kann die Fachkompetenz des Beraters noch so gut sein, es wird nicht funktionieren. Die soziale Kompetenz steht für mich deshalb im Vordergrund.

Zweitens: Ich sehe den Kundenberater auch als einen Architekten. Er muss das Kundenvermögen inklusive Verpflichtungen strukturieren können. Da hinein spielen auch Themen wie Vorsorge und Nachlassplanung oder Immobilienfinanzierung.

Drittens: Die Fachkompetenz muss natürlich top sein, deshalb legen wir grossen Wert auf die Ausbildung. Fachkompetenz kann man erlernen, soziale Kompetenz hingegen nicht zwingend.

«Für Zukäufe liegen 450 Millionen Franken bereit»

Sie expandieren im Nahen Osten. Ist Fernost kein Thema?

Mit einem Schritt nach Asien erhöht man die Komplexität enorm. Alleine aufgrund der unterschiedlichen Zeitzonen bräuchte es einen 24-Stunden-Betrieb. Deshalb ist Asien für uns kein Zielmarkt. Aus Gründen der Attraktivität und Kompatibilität zu unserer Strategie haben wir uns früh auf die zwei Märkte Zentral- und Osteuropa und Naher Osten konzentriert. In beiden Regionen zusammen verwalten wir derzeit Kundengelder im Umfang von rund 4 Milliarden Franken.

Die Konsolidierung ist derzeit voll im Gang. Wie sieht es mit Akquisitionen seitens der LLB aus?

Für Zukäufe liegen etwa 450 Millionen Franken bereit. Wir wollen aber nur dort akquisitorisch wachsen, wo wir bereits eine Bank unterhalten – also in Liechtenstein, Österreich und in der Schweiz. In Liechtenstein betreiben wir alle Geschäfte, sprich Retail & Corporate und Private Banking sowie das institutionelle Geschäft. Daher sind wir in Liechtenstein auch offen, uns in allen drei Bereichen aktiv an der Konsolidierung zu beteiligen.

«Liechtenstein als Mehrheitsaktionär unterstreicht die Stabilität und Sicherheit der LLB»

Über die Bank Linth in der Schweiz schauen wir uns nach Zukäufen im Retail & Corporate und Private Banking um. Und in Österreich sind wir ausschliesslich im Private Banking tätig. In diesem Bereich wollen wir ebenfalls zukaufen.

Die zwei Valartis-Töchter in Liechtenstein und Österreich zum Verkauf.

Dazu möchte ich mich nicht äussern.

Aber würden die beiden Töchter ihren Kaufkriterien entsprechen?

Wie gesagt, wir streben gezielte Akquisitionen in den Heimmärkten Liechtenstein, Schweiz und Österreich an.

Wie ist das Verhältnis zu Ihrem grössten Aktionär, dem «Ländle»?

Das Verhältnis zu unserem Hauptaktionär ist sehr gut und von einen konstruktiven Umgang geprägt. Liechtenstein als Mehrheitsaktionär unterstreicht die Stabilität und Sicherheit der LLB. Im Moment hält das Land Liechtenstein 57,5 Prozent an der LLB. Gesetzlich vorgeschrieben ist ein Mindestanteil von 51 Prozent. Der Staat Liechtenstein hat eine Beteiligungsstrategie festgelegt, in der er die Rahmenbedingungen und die Erwartungen formuliert hat. Darin steht zum Beispiel, dass eine nachhaltige und attraktive Dividende erwartet wird.

«Die Staatsgarantie beschränkt sich auf Spareinlagen und Kassenobligationen»

Die LLB geniesst somit eine Staatsgarantie, wie die meisten Schweizer Kantonalbanken.

Nicht in diesem umfassenden Sinne. Die Staatsgarantie bei der LLB beschränkt sich auf Spareinlagen und Kassenobligationen.

Wie zuversichtlich sind Sie angesichts der aktuellen und anstehenden Herausforderungen auf dem Schweizer und liechtensteinischen Finanzplatz?

Die Herausforderungen sind in der Tat gross in Anbetracht des regulatorischen Tsunamis, der historisch tiefen Zinsen, der schwindenden Margen und der fortschreitenden Digitalisierung. Trotzdem bin ich optimistisch für die Zukunft. Der Schlüssel des Erfolgs liegt in der Fokussierung. Man muss eine gewisse Grösse haben und in seiner Spezialisierung zur Spitze gehören. Wer dies befolgt, kann auch die Preise durchsetzen.

Sie sind seit Ihrer Banklehre dem Bankwesen treu geblieben. Was fasziniert Sie so am Banking?

Geld ist ein emotionales Thema. Jeder Kunde hat seine eigene Beziehung dazu und spezifische Bedürfnisse und Erwartungen. Die Kunden dabei zu unterstützen, ihre Ziele zu verwirklichen, fasziniert mich. Zudem ist das Banking sehr dynamisch. Das Tempo der Veränderungen ist gross. In diesem Umfeld agieren und die Zukunft der LLB-Gruppe mitgestalten zu können, ist eine tolle Aufgabe.

Vor Ihrer Zeit als CEO der LLB leiteten Sie als diplomierter Finanz- und Anlageexperte das Anlagekomitee der LLB. Fällt es Ihnen manchmal schwer, sich nicht einzumischen?

Nein. Diese Zeiten sind vorbei. Als CEO habe ich andere Aufgaben. Zudem verfügt die LLB über ein ausgezeichnetes Asset Management.

«Ich habe Modellflieger selber entworfen und in Schanghai bauen lassen»

Sind Sie privat ein aktiver Trader?

Nein, gar nicht. Ich halte mich an eine langfristige Anlagestrategie.

Wo holen Sie die Energie für Ihren Job?

Bei meiner Familie. Im Sommer auf dem Fussballplatz als aktiver Zuschauer meiner beiden Jungs. Selber spiele ich aber nicht. Und im Winter erhole ich mich beim Skifahren. Früher betrieb ich intensiv Modellkunstflug mit dem Höhepunkt Europameister. Die Modellflugzeuge haben wir selber entworfen und in Schanghai bauen lassen. Leider reicht aber für dieses Hobby die Zeit nicht mehr.

Der gebürtige Liechtensteiner Roland Matt, ist seit Anfang 2012 CEO der LLB-Gruppe, die per Mitte 2015 rund 45 Milliarden Franken an Kundengeldern verwaltete. In den Jahren davor war Matt, der 2002 zur LLB stiess, Leiter des Anlagekomitees und für die Erarbeitung und Kommunikation der Anlagepolitik sowie für die Akquisition und Betreuung von Kundenmandaten zuständig. Der 45-Jährige ist seit 2009 Mitglied der Gruppen- und Geschäftsleitung.