Das Klima im Bankenmarkt wird rauer. Die Geschäftsvolumen stagnieren, die Margen sinken. Neue Geschäftsmodelle sind gefragt, sagt Peter P. Held vom «BankenBeratungszentrum».
Der Schweizer Bankenmarkt war 2010 mit grossen Herausforderungen konfrontiert: neue regulatorische Anforderungen, weiter steigende Wettbewerbsaggressivität, Neupositionierung im Cross Border-Anlagegeschäft, Vielfalt der Distributions- und Vertriebskanäle und anderes mehr.
Hoher Windchill-Faktor beeinträchtigt die Gesamtperformance
Dieses Marktumfeld ging einher mit stagnierenden Geschäftsvolumen, einem hohen Margendruck und zusätzlichen Investitions- bzw. Betriebskosten.
Die Kundengelder, Ausleihungen an Kunden sowie Depotvolumen – also die Rohstoffe für die Wertschöpfung – sind um rund 1 Prozent zurückgegangen. In den einzelnen Geschäftsbereichen sind indes ganz unterschiedliche Entwicklungen festzustellen.
Bei den für das Anlagegeschäft relevanten Depotvolumen sind die inländischen Depots leicht gestiegen, während die ausländischen Kunden einen Rückgang von 4 Prozent verzeichneten. Die Depotvolumen der Privatkunden haben abgenommen, während diejenigen der Institutionellen gestiegen sind.
Stark bilanzvolumen- und inlandorientierte Banken haben ein ganz anderes Marktumfeld erlebt, denn die Hypothekarvolumen nahmen 2010 nochmals um 5 Prozent und die Spar- und Anlagegelder um 7 Prozent zu.
Durch zunehmende Marktaggressivität, stagnierende Volumen und rückläufige Margen, wird das Klima im Bankenumfeld rauer. Zudem sind die Banken einem harten Gegenwind ausgesetzt.
Weitere Marktanteilsverschiebungen
Im Schweizermarkt zeichnen sich weiterhin Marktanteilsverschiebungen ab. Der Druck der Grossbanken auf dem Inlandmarkt schlägt sich noch nicht in den Marktanteilen durch. Zu den Gewinnern gehören die Kantonalbanken- und Raiffeisenbankengruppe, einzelne Universalbanken sowie die PostFinance.
Auch im Anlagegeschäft ist das Marktumfeld härter geworden, haben doch die Depotvolumen der stark umworbenen in- und ausländischen privaten Kunden um insgesamt 80 Milliarden Franken oder 7 Prozent abgenommen.
Rückgang der Bruttoerträge fordert Branche heraus
Aus diesen Entwicklungen resultiert für die Banken insgesamt ein Rückgang des Bruttoertragspotenzials. 2010 gelang nur wenigen Banken eine Ertragssteigerung, und das vor allem durch Volumensteigerungen. Unter anderem waren das einzelne Kantonalbanken, Migros Bank, PostFinance, Raiffeisen.
Seit 2006 ist ein Rückgang der Zinsspanne (Marge auf Aktiv- und Passivseite der Bilanz) feststellbar. Durch die zunehmende Transparenz und Wettbewerbsaggressivität im Hypothekargeschäft werden betriebswirtschaftliche Preisuntergrenzen heute teilweise durchbrochen und hinterlassen deutliche Spuren in den Erfolgsrechnungen.
Die Margen im Anlagegeschäft blieben insgesamt konstant, durch die erwähnten Volumenverschiebungen zugunsten des tiefermargigen institutionellen Geschäftes resultiert auch hier ein Rückgang des Ertragspotenzials.
Markante Unterschiede auf der Kostenseite
Bei der Kostenentwicklung zeigt sich ein unterschiedliches Bild. Kosteneinsparungen beginnen zu greifen, wenn auch nicht bei allen Banken. So hat beispielsweise die Kantonalbankengruppe den Betriebsaufwand um rund 3 Prozent reduziert.
Zusätzlich waren viele Banken auch 2010 mit hohen Absicherungskosten der Zinsänderungsrisiken konfrontiert, was bei einer mittelgrossen Bank bis 20 Millionen Franken an Zusatzkosten bedeuten kann. Durch diese Entwicklungen verschlechtern sich die erfolgsrelevanten Kennzahlen über die gesamte Branche und stellen diese vor neue strategische Herausforderungen.
Die Schlüsselfragen und die Handlungsoptionen
Der Konzentrationsprozess in der Branche wird aufgrund dieser Rahmenbedingungen weiter voranschreiten. Für einzelne Banken stellt sich die übergeordnete Frage der kritischen Grösse beziehungsweise der künftigen Selbstständigkeit. Entscheidungsgrundlagen liefern strategische und konzeptionelle Überlegungen in den nachfolgenden Bereichen.
- In welchen Wettbewerbsarenen bewegt sich die Bank heute und in Zukunft?
- Wie lassen sich der Share of Wallet bei den Kunden, der Marktanteil sowie Bruttoerträge in wesentlichen Marktbereichen in den bestehenden Wettbewerbsarenen steigern? Gibt es im Sinne einer Diversifikation neue Wettbewerbsarenen die künftige Wertschöpfungsbeiträge generieren?
- Welches Potenzial für Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen und somit zur Ressourcen- bzw. Kostenoptimierung ist vorhanden?
- Welches ist das Optimierungspotenzial im Risikomanagement und Asset-und-Liability-Management?
- Welchen Einfluss haben die neuen Eigenkapitalanforderungen von Basel III auf die Geschäftsmodelle?
Aus diesen strategischen Fragestellungen sind nachgelagerte konzeptionelle und taktische Massnahmen zu initialisieren, um sowohl die Ertrags- als auch die Kostenseite –unter Berücksichtigung der Risiko- und Eigenkapitaloptik – zu optimieren. Hier sind selbstverständlich auch die kunden-, mitarbeiter- und prozessspezifischen Dimensionen mit zu berücksichtigen. Entsprechend breit und umfassend muss die Strategieentwicklung abgestützt sein, zum Beispiel auf Basis einer Balanced Scorecard.
Erfolgsfaktoren
Um eine optimale Gesamtbanksteuerung zu erzielen, sind aufeinander abgestimmte Massnahmen zur Optimierung von Ertrag, Kosten sowie Risiken und Eigenkapitalnutzung zu prüfen. Bei der Lösungsfindung kann die strategische Auseinandersetzung mit den nachfolgenden Schlüsselfragen helfen.
- Ertragsoptimierung
Können Ertragssteigerungen vermehrt über die Steigerung der Geschäftsvolumen erzielt und Massnahmen zum Ausbau der Marktanteile bzw. zu Marktinnovationen realisiert werden? Welches sind die Differenzierungs- und Profilierungsstrategien sowie die Distributions- und Marktbearbeitungsstrategie (Akquisition, Steigerung Share of Wallet, Nutzung neuer Distributionskanäle, Geschäftsfelder oder Produktinnovationen)? Wie kann die Margenerosion durch einen anderen Preis-Leistungs-Mix (schaffen von Kundenmehrwert) mit höherer Wertschöpfung sowie durch innovative Preismodelle aufgefangen werden?
- Kostenoptimierung
Wie können die Aktivitäten im Frontbereich (rund 50 Prozent der Kosten) effizienter zum Ausbau der Marktposition genutzt werden? Welches Optimierungspotenzial besteht bei den Abwicklungsprozessen (Middle und Back Office) und in den verschiedenen Corporate Center-Funktionen? Ist Sourcing eine mögliche Option zur Kostenoptimierung? Welche Führungsinformationen haben wir zur Steuerung der einzelnen Ertrags- und Kostengrössen?
- Risiko- und Eigenkapitaloptimierung
Wie können wir die Risiken aktiver zu managen? Besteht Optimierungspotenzial bei den Absicherungskosten durch neue Leistungsangebote beziehungsweise mit dem bewussten Eingehen einzelner Markt- oder Zinsänderungsrisiken? Sind die Eigenmittel richtig eingesetzt? Nutzen wir ein Risk Adjusted Pricing unter Einbezug der Eigenkapital- und Risiko(absicherungs)kosten in Strategieentscheiden?
Umgehend starten!
Gefordert sind eine vertiefte Auseinandersetzung mit der Zukunft in der Branche, eine darauf ausgerichtete chancen- und risikogetriebene Bankstrategie und danach ein konsequent eingeleiteter Transformationsprozess. Der Prozess zur Erarbeitung neuer Bankstrategien und Geschäftsmodelle muss umgehend gestartet werden! Ein externes Strategie-Coaching hilft, den notwendigen Denk-, Lösungsfindungs- und Umsetzungsprozess erfolgreich zu meistern.
Peter P. Held war 15 Jahre in der Bankbranche tätig und ist seit 1996 Geschäftsführender Partner, BankenBeratungsZentrum, BERNET & PARTNER, Zug.
-
Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.67%
-
Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.19.19%
-
Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.27.5%
-
Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.42%
-
Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.23%
