Bei der Notenstein La Roche Privatbank häufen sich die Abgänge von Führungsleuten und Beratern. Chef Adrian Künzi startet unbeirrt die zweite Phase des Turnarounds der Raiffeisen-Tochter, wie er gegenüber finews.ch ausführt.
Herr Künzi, mit dem Ausscheiden von Finanzchef Basil Heeb setzt sich der Aderlass auch bei der Bankführung fort. Das Wort Auflösungserscheinungen liegt in der Luft – wie erklären Sie die gehäuften Abgänge bei der Notenstein La Roche Privatbank?
Das sehen wir dezidiert anders. Natürlich bedauern wir es sehr, wenn gute Leute unser Bankhaus verlassen. Gleichzeitig stellen wir punktuell auch gute neue Leute ein. Wir sind von unserem eingeschlagenen Kurs sehr überzeugt.
Medienberichten zufolge wildern Konkurrenten erfolgreich unter Ihren Kundenberatern. Was tun Sie dagegen?
Dass ein Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt stattfindet, ist gut. Wir bauen mit den eingeleiteten Massnahmen eine moderne Privatbank, die bestens für die Zukunft gerüstet ist.
«Das war für unsere Mitarbeitenden eine herausfordernde Zeit»
Während unsere neue Angebotsstruktur und das zentrale Portfoliomanagement für einige Kundenberater attraktiv sind und wir auch neue Kundenberater eingestellt haben, verlieren wir allerdings einige Berater, die am bisherigen Modell festhalten wollen. Damit mussten wir rechnen. Wir sind aber überzeugt, dass unser Ansatz für die Zukunft der einzig richtige ist.
Notenstein La Roche baut Personal ab, über 100 Stellen sollen verschwinden – das sorgt für Verunsicherung. Sind die Sparmassnahmen nun durch?
Die Kostenziele – also die Reduktion der Kostenbasis um 20 Prozent, die Verminderung des Personalbestandes auf 400 Stellen sowie die Senkung der Cost-Income-Ratio – haben wir bereits erreicht. Das war für unsere Mitarbeitenden eine herausfordernde Zeit. Ich bin sehr stolz darauf, wie wir das gemeinsam gemeistert haben. Nach dem Erreichen der Kostenziele steht nun die Ertragssteigerung im Vordergrund. Dazu gehört auch, dass wir einzelne Bereiche personell verstärken.
Der Zweite Teil des Umbauprogramms gilt der Ertragskraft. Was schwebt Ihnen dort vor?
Mit der Einführung unserer neuen Kernbankenplattform von Avaloq werden wir im dritten Quartal einen weiteren Meilenstein erreichen, anschliessend werden auch Effizienzgewinne zur Ertragssteigerung beitragen.
«Der Terminentscheid zur Migration auf die neue IT-Plattform fällt dieser Tage»
Ebenfalls wird unser überarbeitetes und attraktiveres Offering ab 2018 zu Mehrerträgen führen.
Die Erneuerung der IT-Plattform war für den Sommer 2017 vorgesehen.
Wir haben den Entscheid, unsere komplette IT-Plattform zu ersetzen, letzten Sommer getroffen. Der Entscheid, ob wir bereits im Juli oder im Oktober auf die neue Plattform migrieren, fällt in den nächsten Tagen. So oder so ist das ein sehr ambitionierter Zeitplan – unsere Mitarbeitenden und die externen Experten arbeiten mit Hochdruck daran.
Zurück zur Kundenfront: Was sind die Anforderungen an die Berater im neuen Ertragsmodell?
Im Rahmen der Überarbeitung unserer Angebotsstruktur und Prozesse haben wir das Portfoliomanagement ausgebaut und weiterentwickelt. Dadurch verändert sich die Rolle unserer Kundenberater.
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.62%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.48%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.28.27%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.16%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.46%
