Mit viel Elan und Geld wollte die Privatbank Julius Bär ihre Tochter WMPartners zu einem wichtigen Player im Markt für unabhängige Vermögensverwalter machen. Doch nun ist WMPartners Geschichte.
Der Ursprung des Niedergangs reicht weit zurück. Er begann bereits vor der Fusion der Julius-Bär-Tochter Infidar mit dem Zürcher Vermögensverwalter WMPartners Ende 2013.
Denn bereits in den Jahren davor war Infidar auf keinen grünen Zweig gekommen. Die Erträge stagnierten – bestenfalls. Gleichzeitig waren die Aufwendungen, allen voran die Löhne, hoch. Unter diesen Prämissen gab es bald einmal nur noch zwei Möglichkeiten. Entweder man trat auf die Kostenbremse, oder man holte zusätzliches Geschäft herein.
Die wichtigste Währung
Die Muttergesellschaft Julius Bär setzte auf Letzteres: Sie fusionierte ihre Vermögensverwaltungs-Tochter vor vier Jahren mit der Konkurrentin WMPartners. So entstand einer der grössten unabhängigen Vermögensverwalter der Schweiz. Fortan hiess Infidar WMPartners – 40 Mitarbeiter verwalteten rund 4 Milliarden Franken.
Der Grund für den Namenswechsel lag auf der Hand: Infidar könne mit «infidèle» (franz. «untreu») verwechselt werden, hiess es damals in der Branche. Für ein Geschäft, in dem Vertrauen die wichtigste Währung ist, nicht eben ein Vorteil.
Schwierige Unabhängigkeit
Um das Kapitel Infidar definitiv zu schliessen, übernahm, nachdem der WMPartners-CEO Heiner Grüter das Unternehmen verlassen hatte, der Julius-Bär-Manager Daniel Aegerter die Führung. Seine Mission lautete unmissverständlich: WMPartners zum grössten unabhängigen Schweizer Vermögensverwalter zu formen.
Allerdings war gerade das Argument der Unabhängigkeit gegenüber Kunden eher schwierig zu verkaufen, zumal die Bank Julius Bär die Eignerin von WMPartners war – selbst wenn Aegerter beteuerte, eine von der Muttergesellschaft losgelöste Produkte- und Depotbankarchitektur zu pflegen.
Deutliche Abflüsse
Was WMPartners bis zuletzt fehlte, war ein eindeutiges Alleinstellungsmerkmal, eine Unique Selling Proposition, kurz USP genannt. Es gelang der Firma nicht, dem Markt zu zeigen, wofür sie stand. Stattdessen blieb sie eine beliebige Vermögensgesellschaft, wie es sie in der Schweiz zu Hunderten gibt.
Vor diesem Hintergrund erstaunt es nicht, dass WMPartners deutliche Abflüsse an Kundengeldern hinnehmen musste. Heute liegen die betreuten Kundengelder eigenen Angaben zufolge bei 3,5 Milliarden Franken. Da konnten auch die fünf zusätzlichen Kundenberater von der Credit Suisse nicht den erhofften Aufschwung herbeiführen.
Wo der Hund begraben lag
Auch die Akquisitionen verschafften keine Remedur: Im Jahr 2015 kaufte Julius Bär für WMPartners die Genfer Firma Fransad Gestion Wealth Managers und im vergangenen Februar den Zürcher Vermögensverwalter Wergen & Partner – zusammen brachten die beiden Institute 1,9 Milliarden Franken auf die Waage.
Mit den neuen Gesellschaften galt es, eine einheitliche Kultur zu finden – eine, an der alle am selben Strang zogen. Doch hier lag wohl der Hund begraben. WMPartners mochte zwar durchaus fähige Leute haben. Doch jeder kochte zumeist sein eigenes Süppchen, wie auch in der Branche regelmässig zu hören war. So prallten beispielsweise auch Anlagevorschläge vom Investmentkomitee an den Kundenberatern ab.
Jeder in seinem Revier
Zunehmend hiess es: Jeder verteidigt sein Revier, sucht möglichst seinen eigenen Vorteil und dies so lange es geht. Dem weiteren Vernehmen nach wollte die Führung den Kundenberatern auch nicht zu stark an den Karren fahren – aus Angst, sie würden mit ihren Kunden zur Konkurrenz überlaufen.
Angesichts des unbefriedigenden Geschäftsgangs geriet schliesslich auch WMPartners-CEO Aegerter in die Kritik. Eine Zeit lang hiess es in Branchenkreisen noch, er werde mittelfristig durch Manfred Wergen, dem Gründer und CEO der übernommenen Firma Wergen & Partner ersetzt. Doch daraus wurde nichts. Der Rest ist Geschichte.
Wie in einem Testlabor
In einem Interview mit finews.ch bezeichnete Aegerter die Firma WMPartners einst als Testlabor. Leider gingen die Experimente allesamt schief. Es gelang ihm weder, die verkrusteten Strukturen aufzubrechen noch einheitliche Kultur zu schaffen. Was bleibt, ist ein Scherbenhaufen; es fragt sich bloss, was Julius Bär daraus noch machen kann.
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.64%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.19.25%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.27.52%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.36%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.22%
