Sparen – so lautet die Antwort der meisten Schweizer Banken auf das garstige Umfeld. Doch das tauge kaum als Zukunfts-Strategie, findet Roland Matt, der Chef der Liechtensteinischen Landesbank.
Roland Matt, 46, kennt sich mit Sparen aus. Nachdem er im Januar 2012 die Geschäftsführung der Liechtensteinischen Landesbank Gruppe (LLB) übernommen hatte, tat er drei Jahre lang wenig anderes. «Wir haben radikal alles abgestossen, was nicht zu unseren Kernkompetenzen zählte», erinnert sich der LLB-Chef im Gespräch mit finews.ch.
Letztes Jahr kam die LLB-Gruppe dann zum Schluss: Die Hausaufgaben sind gemacht. Das Management legte den Schalter um auf eine Fünfjahres-Strategie, die profitables Wachstum bringen soll. «Wir sind mit viel Schwung in diese neue Phase gestartet», beurteilt Matt den Kurs des Instituts seither.
Wenig Appetit auf kleinere Brötchen
Damit steht er im Swiss Banking – die LLB operiert im Frankenraum und betreibt mit der Bank Linth ein Schweizer Tochterinstitut – ziemlich alleine da. Landauf landab sind die Geldhäuser auf Sparprogramme eingeschwenkt. Allen voran die Grossbanken. Bei der UBS baut Vermögensverwaltungs-Chef Jürg Zeltner Stellen ab und mahnt die Branche, «kleinere Brötchen» zu backen. Credit-Suisse-Chef Tidjane Thiam will anlässlich des Investorentags vom 7. Dezember noch umfassendere Sparmassnahmen aus dem Hut zaubern.
Matt steht dem neuen Hype ums Sparen skeptisch gegenüber. «Eine reine Kostenspar-Strategie kann nicht die Zukunft sein». Stattdessen will er mit der LLB «kontrolliert in Kundenberater und in den Ausbau der Compliance sowie in die Digitalisierung» investieren, wie er sagt.
Bis zu 20 Kundenberater gesucht
Zwar: Auch die Liechtensteiner können sich dem garstigen Umfeld nicht entziehen. Im vergangenen Semester steigerte die LLB den Gewinn gegenüber dem Vorjahr. Allerdings sah sich die Finanzgruppe auch Mittelabflüssen ausgesetzt, wie finews.ch berichtete. Weiterhin zeigten sich die Kunden sehr risikoavers, erklärt Matt, was auf die Gebühreneinnahmen in der Vermögensverwaltung drücke. Wachstum sieht anders aus.
Indes, der LLB-Chef lässt sich davon nicht entmutigen. «Wir sind zuversichtlich, dass wir unsere Wachstums-Strategie umsetzen werden», beurteilt er den Geschäftsgang mit Blick auf das Gesamtjahr 2016.
Vorweisen kann Matt Erfolge bei der Rekrutierung. Die LLB hat sich zum Ziel gesetzt, die Front mit 30 bis 40 neuen Kundenberatern zu verstärken. Gut 20 neue Berater seien bereits zur Gruppe gestossen, erklärt er. Und: «Über die nächsten zwei Jahre möchten wir weiter rekrutieren.»
Ausbau in Nahost, Osteuropa und der Schweiz
Matt zufolge erhielt vor allem das Middle-East-Team in in Dubai und Abu Dhabi personelle Verstärkung. In der Schweiz und in Österreich akquirierte die LLB Spezialisten für das Osteuropa-Geschäft. Zudem baut die Bank – wie die Konkurrenz auch – das Private Banking in der Schweiz aus. «Die Neuzugänge kommen dabei meist von direkten Konkurrenten», räumt der LLB-Chef, ein, der selber im Jahr 2002 zur Gruppe stiess.
Während sich die LLB in Europa auf Liechtenstein, die Schweiz und Österreich konzentriert, kommt die Entwicklung in Nahost und in Zentral- und Osteuropa gut voran, berichtet Matt weiter. Gut genug jedenfalls, dass sich die Liechtensteiner weiterhin aus Asien heraushalten können, dem Private-Banking-Markt mit dem grössten Potenzial weltweit. Matt: «Für die Effizienz spielt es eine wesentliche Rolle, dass sich alle unsere Märkte in der gleichen Zeitzone befinden. Das ist mit ein Grund, warum eine Asien-Präsenz für uns kein Thema ist.»
Wehen der Währungsunion
Matt bekennt sich auch klar zum Schweizer Markt – obwohl die Währungsunion mit der Schweiz der LLB Negativzinsen eingebrockt hat. «Natürlich ist das Umfeld für uns auch belastend», sagt der CEO, der mit seiner Familie im liechtensteinischen Schellenberg wohnt. Die Bank, die auch ein nahmhaftes Zinsengeschäft unterhält, habe jetzt die von der Schweizerischen Nationalbank gesetzte Freigrenze erreicht. Danach zahlt sie Strafzinsen auf parkiertem Cash. «Wenn sich die Lage verschärft, wären wir gezwungen, die Belastung ab einem gewissen Betrag weiterzugeben», sagt Matt.
Die Negativzinsen sind dabei nicht die einzige Herausforderung, welche die LLB mit den Schweizer Konkurrenten teilt.
Auch im Fürstentum sind die Erträge im Banking unter Druck, während die Kosten wegen Regulierung und Digitalisierung steigen, sagt Matt. «Ich nehme an, dies könnte zu einer verstärkten Konsolidierung führen.» Die LLB, die im Liechtensteiner «Ländle», der Schweiz und Österreich auch akquisitorisch wachsen möchte, sieht sich dabei in der Rolle einer Konsolidiererin.
Lektion aus Liechtenstein
Anders als in der Schweiz ist es der Liechtensteiner Finanzbranche aber gelungen, zusammen mit dem Staat eine griffige Finanzmarkt-Strategie zu formulieren. Das sei gerade in der Aussenwahrnehmung «extrem wichtig», betont Matt. «Unser Heimmarkt ist klein – umso entscheidender ist das Vertrauen der ausländischen Kunden in den Finanzplatz.»
Eine weitere Lektion, die hiesige Institute von den Banken des Ländles lernen könnten.
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.53%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.87%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.28.01%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.59%
