Die Privatbanken-Branche steht gehörig unter Druck. Doch was können die einstmals verwöhnten Institute denn tun, um nicht nur Substanzerhalt zu betreiben, sondern auch morgen noch wachsen zu können?
Viel ist in den vergangenen Wochen über den Niedergang im Private Banking kolportiert worden. Zahlreiche Studien von (fast) allen namhaften Beratungsgesellschaften dokumentierten mit anschaulichem Zahlenmaterial das Bankensterben, die rückläufigen Kundenvermögen und das ausbleibende Neugeld – dies alles in einem Umfeld rekordtiefer Zinsen, einer verwirrlichen Geldpolitik der Zentralbanken und schrumpfender Geschäftsmargen.
Soweit so gut. Doch was können die Privatbanken tun, um nicht nur Substanzerhalt zu betreiben, sondern auch künftig wachsen zu können? Die Strategieberater von McKinsey – ja, auch dies eine Beratungsgesellschaft – haben in ihrem «European Banking Survey 2017» fünf Ansätze definiert, über die sich die Bankenchefs beugen könnten, um ihre Strategie für das Geschäft mit vermögenden Privatpersonen von morgen zu schärfen.
1. Segmentierung ja – aber richtig
Lange Zeit herrschte unter Privatbanken sozusagen ein Glaubenskrieg, ob man nun die Klientel segmentieren solle oder nicht. Während manche Institute argumentierten, rundum für den Kunden da zu sein, hiess es bei anderen, erst dank der Segmentierung liessen sich die Bedürfnisse effektiv addressieren. Soviel ist klar: Das traditionelle Modell «One Size fits it all» funktioniert unter den vom Regulator inzwischen eingeforderten Auflagen und Transparenzvorschriften nicht mehr.
Stattdessen müssen sich die Banken ohne Wenn und Aber auf verschiedene Kundensegmente fokussieren, für die sie in der Lage sind, einen Mehrwert für den Kunden wie auch für sich selber zu generieren. Die Segmentierung muss nicht auf den klassischen Kriterien beruhen, man kann beispielsweise auch Sportler, Immobilienbesitzer oder auch Lottogewinner in einzelne Segmente einteilen. Dies nicht zuletzt vor dem Hintergrund der steigenden Kosten bei der Kundenbetreuung (siehe dazu auch Punkt 2).
- Fazit: Privatbanken müssen ihr Dienstleistungsangebot radikal überarbeiten.
2. Rasch mehr Kanäle öffnen
Die heute 21- bis 36-Jährigen, die sogenannten Millennials, stellen eine der einflussreichsten Generationen seit Jahrzehnten dar und dies hat einen enormen Einfluss auf die Banken und zwar in vielfacher Hinsicht. Sei das nun, wie diese Kundengruppe die Technologie einsetzt, oder wie sie über gewisse Finanzthemen denkt respektive diese neu gewichtet. Stichwörter dazu liefern Impact Investing, Mikrofinance oder schlicht Sustainability.
Etablierte Privatbanken sind entsprechend gefordert, ihre Kommunikation diesen Kunden anzupassen und in einem zweiten Schritt auch die erforderlichen digitalen Kanäle zu erschliessen, wobei auch im 21. Jahrhundert nicht alles online gehen muss. Auch Millennials schätzen am Ende des Tages den persönlichen Kontakt – darum braucht es auch in Zukunft physische Beratung – das heisst heute hybride Beratung.
- Fazit: Privatbanken müssen über eine Vielzahl von Kanälen ihre Dienstleistungen vertreiben und entsprechend auch so kommunizieren.
3. Disziplin in der Beratung
Wer mehr Gewinn machen will, muss mehr verkaufen. Für Schweizer Banken galt dies dank des Bankgeheimnisses lange nicht. Die Kunden befanden sich sozusagen in einer Bringschuld. Doch nun, in Zeiten der Steuertransparenz und da es weniger ausländische Offshore-Kunden in die Schweiz zieht, müssen die Kundenberater lernen, mehr Rendite aus der noch verbliebenen Klientel zu generieren.
Umso wichtiger wird es, das effektive Potenzial eines jeden Kunden zu erkennen und dieses mit einer kontinuierlichen Beratung auszuschöpfen.
- Fazit: Die Privatbanken müssen noch mehr in eine zeitgemässe Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter invesiteren.
4. Kosten der Realität anpassen
Hier hat es noch viel Luft nach oben. Nur 3 Prozent der Privatbanken ist es laut der McKinsey-Studie gelungen, ihre absolute Kostenbasis zwischen 2012 und 2016 zu senken. Signifikante und nachhaltige Kostensenkungsmassnahmen lassen sich vor allem durch Standardisierung und Automatisierung der Prozesse erreichen, eingebettet in einen klar definierten Kostenrahmen. Soviel zur Theorie.
Manche Privatbanken täten auch gut daran, die Gehälter ihrer Kaderleute etwas stärker der Realität anzuzpassen. Wie unlängst eine andere Studie, vom Beratungsunternehmen KPMG, zum Schluss kam, leiden die Privatbanken vor allem an zu hohen Löhnen, was sich in überbordenden Cost-/Income-Ratios niederschlägt, also in einem mittelfristig untragbaren Verhältnis zwischen Aufwand und Ertrag.
- Fazit: Sparen bleibt auch morgen das Gebot der Stunde, durch Effizienzsteigerungn intern, Auslagerungen und Lohnanpassungen.
5. Trends und Ereignisse antizipieren
Die erfolgreichsten Banken in der Branche haben es tatsächlich geschafft, ihre Organisationsstruktur auf eine klare Vision, Strategie und Kultur auszurichten. So sie sind auch in der Lage, sich frühzeitig auf Markttrends einzustellen. Dies ist angesichts der Vielzahl an heute disruptiven Veränderungen ein kritischer Erfolgsfaktor – auch für Privatbanken.
Denn in der Vergangenheit waren gerade die Privatbanken nicht besonders bekannt dafür, sich irgendwelchen Trends und Veränderungen anzupassen. Auch den unaufhaltsamen Niedergang des Bankgeheimnisses haben sie so lange wie möglich ignorieren wollen. Damit muss jetzt Schluss sein.
- Fazit: Privatbanken operieren nicht länger in einer ihnen eigenen Welt, vielmehr sind sie heute Teil unserer vielen Herausforderungen ausgesetzten Gesellschaft.
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.54%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.88%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.28%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.58%
