Con un forziere di diverse centinaia di milioni di franchi svizzeri, EFG International sarebbe pronta per le acquisizioni. Ma c'è un problema, come spiega Giorgio Pradelli in un'intervista. Il CEO della banca privata attiva a livello globale ha parlato con finewsticino.ch anche della necessità dell'effetto scala, di consulenti alla clientela di grandi banche e del membro del consiglio di amministrazione Boris Collardi.
Signor Pradelli, se EFG International fosse un'automobile, quale sarebbe?
(ride) Una Tesla forse? Il fatto è che non ci sono molti nuovi marchi automobilistici, e in poco meno di 30 anni dalla nostra fondazione siamo diventati una delle cinque grandi banche private della piazza finanziaria. L'innovazione e la digitalizzazione sono per noi delle priorità. Soprattutto, il nostro servizio ai clienti è di prim'ordine.
La domanda nasce dal fatto che EFG sta attualmente bruciando il terreno. Il presidente della banca Alexander Classen ha recentemente dichiarato pubblicamente che rimane poco tempo per accaparrarsi i consulenti alla clientela dall'acquisitata Credit Suisse. Ciò ha causato molto scalpore nel settore.
La nostra strategia di crescita redditizia è in atto dal 2019. A questo proposito, il coinvolgimento di nuovi Client Relationship Officer, o in breve CRO come da noi vengono chiamati i consulenti alla clientela, non è una novità. La crescita è nel nostro DNA ed è principalmente organica. Quello che è successo a marzo – non solo con Credit Suisse, ma anche a causa della crisi bancaria negli Stati Uniti – è stato come un calcio d'inizio nel mercato dei talenti.
Nella prima metà del 2023, EFG ha già assunto 75 CRO, un terzo dei quali proveniva da Credit Suisse. Arriveranno altri dipendenti provenienti dalla grande banca?
Continuiamo a reclutare nuove forze lavorative, ma non siamo sotto pressione e non ci concentriamo sui singoli concorrenti.
«È probabile che entro la fine dell'anno avremo più di 100 nuove assunzioni»
Come parte della nostra strategia, puntiamo a 50-70 nuove assunzioni all'anno entro il 2025. Da questo punto di vista, abbiamo già superato il nostro obiettivo quest'anno.
Quindi ora si rilassa?
Certo che no. È probabile che entro la fine dell'anno avremo oltre 100 nuove assunzioni. L'importante è che per noi la qualità è più importante della quantità.
Per rimanere nel tema dei collaboratori di Credit Suisse: portano con sé la cultura di una grande azienda, mentre i consulenti alla clientela di EFG devono agire in maniera molto imprenditoriale. Come si concilia tutto questo?
È vero che i nostri CRO godono di un alto grado di autonomia in alcune questioni commerciali – ad esempio, non vi è alcuna segmentazione dei clienti in banca – e condividono il successo in base a soluzioni trasparenti. Ma sono fortemente coinvolti nella compliance e negli obiettivi dell'azienda.
Ma cosa significa questo in termini di idoneità dei grandi banchieri?
Chi è disposto a impegnarsi e a sviluppare e costruire a lungo termine il rapporto con la clientela, è al posto giusto. È una questione secondaria dove abbia lavorato in precedenza.
«La nostra regola d'oro è che i nostri ricavi crescano il doppio rispetto ai costi»
Io stesso in passato ho lavorato per la Deutsche Bank, anche molti CRO hanno lavorato in precedenza per una grande banca. Ora apprezzano lavorare per un'azienda che si concentra esclusivamente sul private banking.
I vostri CRO possono aspettarsi dei salari più elevati, poiché EFG ha avuto un primo semestre del 2023 di grande successo, con un aumento del 47% dei profitti. Anche il secondo semestre è da record?
Siamo molto soddisfatti della performance nella prima metà del 2023. Tuttavia, ciò è dovuto anche all'aumento dei tassi di interesse. Il nostro margine di 100 punti base è ben al di sopra del nostro obiettivo di 85. I fattori della prima metà dell'anno continuano a rimanere intatti per noi. Siamo quindi fiduciosi che otterremo buoni risultati in termini di crescita e redditività entro la fine dell'anno.
Lei è stato Chief Financial Officer di EFG e l'efficienza è rimasta un elemento importante per lei in qualità di CEO. Ma nell'ultimo semestre, anche i costi sono aumentati a due cifre. È sostenibile?
Questa è una buona domanda. Abbiamo già addebitato gran parte degli investimenti per il 2023 nella prima metà del 2023. Nella seconda metà dell'anno investiremo meno, il che avrà anche un impatto sui costi. La nostra regola d'oro è che i nostri ricavi crescano il doppio rispetto ai costi. Siamo riusciti a farlo ottenendo praticamente un aumento del 20% dei guadagni e un aumento dell'11% dei costi. In media, tuttavia, la crescita degli utili nel settore finanziario è più vicina al 6 o 7%. A questo proposito, dobbiamo garantire che l'aspetto operativo rimanga molto efficiente.
Come?
Abbiamo annunciato che a partire dal 2025 aumenteremo il nostro obiettivo di risparmio di un altro 50%, portandolo a 60 milioni di franchi all'anno. La nostra piattaforma deve diventare più efficiente ogni anno, affinché possiamo investire in personale, infrastrutture e anche in un effetto scala.
A proposito di effetto scala: nel private banking, la UBS combinata sta creando un gigante da 5 trilioni di dollari. La concorrente zurighese Julius Bär intende gestire circa 1'000 miliardi di franchi di patrimonio entro il 2030. È iniziata una nuova corsa alla grandezza nel settore, grazie all'acquisizione di Credit Suisse?
L'effetto scala è davvero importante. Questo perché il costo di gestione della nostra attività è in continuo aumento. Ciò è particolarmente vero se una banca opera a livello internazionale ed è presente in diverse giurisdizioni. Il talento sta diventando sempre più costoso e l'inflazione sta colpendo anche noi.
Quindi, maggiore è il volume rispetto a questi costi fissi, meglio è?
In passato, EFG attribuiva maggiore peso alla «Economy of flexibility» – data dalla sua vicinanza al cliente – rispetto alla «Economy of scale». Al giorno d'oggi, grazie alla tecnologia, è possibile ottenere una buona flessibilità, anche se l'attenzione è ora rivolta anche all'effetto scala.
«Dalla crisi del Covid il consolidamento si è fermato»
Abbiamo già effettuato l'acquisizione di BSI sulla base di questa considerazione. Ora prevediamo di aggiungere organicamente fino a 10 miliardi di franchi di nuovi patrimoni ogni anno.
Ma EFG potrebbe anche rilevare un'altra banca, giusto? A tale scopo potete utilizzare circa 400 milioni di franchi.
Corretto. Il team di gestione ha dimostrato di essere in grado di acquisire e integrare. Il problema degli ultimi quattro anni, tuttavia, era che non c'erano praticamente obiettivi disponibili. Inoltre, le acquisizioni non possono essere pianificate, a differenza della crescita organica. Questo è il motivo per cui siamo recentemente passati a quest'ultima. Tuttavia, siamo ancora aperti ad acquisizioni.
Ci sono nuovamente più obiettivi ora?
C'è stato un periodo di consolidamento. Dalla crisi del Covid, tuttavia, c'è uno stallo.
Dove vorrebbe acquistare EFG?
La Svizzera è molto importante per noi. Vogliamo acquistare dove siamo già presenti - anche nel Regno Unito, in Lussemburgo o in Asia. Tuttavia, deve andare bene culturalmente e generare un ritorno sull'investimento del 10% in tre anni.
Potreste anche essere rilevati – gira di continuo la voce che Julius Bär acquista EFG.
Lavoro in EFG International da undici anni e quasi ogni anno circolano voci come questa.
«Boris Collardi ci aiuta in tutte le questioni strategiche nella regione»
Ma da allora, ho sempre e solo fatto acquisizioni. Anche i nostri proprietari hanno appoggiato la nostra strategia di crescita. Ad essere onesti, tali messaggi sono solo ‹rumore› per noi.
Con Boris Collardi, la banca ha nel suo consiglio di amministrazione un ex capo di Julius Bär. Tali voci sono ovvie...
Conosco Boris da molti anni. È qualcuno che conosce il business a memoria e ha insito nei suoi geni la ricerca di opportunità di crescita. Inoltre, dispone di un'enorme rete di contatti. Ci aiuta molto come sparring partner, soprattutto in Asia, dove è anche presidente dell'Asia-Pacific Advisory Board.
Vi aiuterà a trovare obiettivi di acquisizione in Asia?
Siamo molto interessati a un'acquisizione in Asia-Pacifico, avendo già effettuato un'acquisizione in Australia con Shaw & Partners nel 2019. Boris ci aiuta in tutte le questioni strategiche nella regione.
Boris Collardi, così come il presidente Alexander Classen, sono entrambi ex capi di banca. Non c'è il pericolo che interferiscano costantemente nella sua attività operativa di CEO?
In Svizzera, la ripartizione dei ruoli tra la direzione e il consiglio di amministrazione è regolata in maniera chiara. Cosa che funziona molto bene per me, la direzione può beneficiare molto della lunga esperienza dei due. Lavoriamo insieme in modo eccellente come squadra.
Se si guardano i profitti delle banche svizzere, si ha la sensazione che in questo momento prevalga una manna. Come veterano del settore, stiamo vivendo una fase che non si è mai vista prima?
Sono nel settore bancario da 32 anni, ma mi sento come se stessi sempre partendo da zero!
Cosa intende dire?
C'è sempre qualcosa di nuovo da imparare. Osservo che non tutte le banche stanno andando altrettanto bene, come abbiamo visto di recente negli Stati Uniti e in Svizzera. Gli errori strategici si vendicano di continuo.
«Quando gli affari vanno bene, si accetta anche un aumento di adrenalina»
Ma quello che non ho mai visto prima è un'inversione di tendenza dei tassi di interesse in questa forma: abbiamo avuto l'aumento dei tassi di interesse più rapido dalla Seconda guerra mondiale. E per le banche l'aumento dei tassi di interesse è certamente meglio dei tassi di interesse negativi.
Quindi è una manna, dopo tutto?
Non per tutti gli attori del mercato. I mercati rimangono fragili e, a mio avviso, la situazione geopolitica è più complessa che mai negli ultimi 30 anni. Questo rende la sensazione di sicurezza ancora più importante. Per noi e per i nostri clienti è stato utile il fatto che intendiamo il nostro bilancio come una «fortezza» e abbiamo sempre molta liquidità. Mi continua a preoccupare il fatto che l'inversione di tendenza dei tassi di interesse possa ancora causare problemi nell'economia reale. Rimaniamo molto vigili.
Quindi premere l'acceleratore e il freno allo stesso tempo. Come CEO, in un ambiente del genere vive uno stress senza precedenti?
Quello che ho visto spesso è che c'è un'interazione tra le prestazioni della squadra e la loro motivazione. Quando gli affari vanno bene, si accetta anche un aumento di adrenalina. Tuttavia, se le prestazioni sono scarse, questo demotiva e stressa i dipendenti e noi stessi più di ogni altra cosa. Al momento (bussa sul tavolo) stiamo vivendo uno stress positivo. Ecco perché non voglio sentir dire che siamo già arrivati in cima.
Perché?
Perché poi è tutto in discesa! Questo è negativo per la motivazione. Preferisco dire che ci aspettano ancora molte cime. In questo senso, ho anche posto la domanda sullo stress a Boris Herrmann, lo skipper del team di vela Malizia, di cui EFG è uno dei principali sponsor.
Cosa ha detto lo skipper?
Deve valutare il rischio e le prestazioni con molta attenzione. Perché se sceglie un percorso troppo rischioso e subisce un incidente, la corsa è finita per la sua barca. Boris ha quindi spiegato che ha sempre due cuori nel petto: uno batte per vincere, l'altro soppesa sempre i rischi. Insieme, ha detto, i due cuori lo spingono avanti. Ora stiamo usando questa immagine anche in EFG.
Anche lei è un appassionato di vela. Non hai mai desiderato fare una pausa per accompagnare Boris Herrmann?
Per l'amor di Dio, sono professionisti. Io sono solo un marinaio dilettante. Preferisco limitarmi a gestire EFG in modo professionale.
Piergiorgio Pradelli è CEO di EFG International e di EFG Bank dall'inizio del 2018 e ricopre altri importanti ruoli all'interno del gruppo bancario. Prima della sua nomina a capo della banca è stato vice-CEO di EFG dal 2014 e Chief Financial Officer da giugno 2012. È entrato in azienda nel 2003 e successivamente ha svolto diverse mansioni; ha svolto un ruolo importante nell'entrata in Borsa della banca nel 2005. Il 56enne, nato a Torino, ha iniziato la sua carriera nella Deutsche Bank, dove ha ricoperto diversi incarichi manageriali a Francoforte e Londra dal 1991 al 2003.
