Credit Suisse: «Too big to fail» reloaded?

Keine sechs Jahre nach der Rettung der UBS steht nun die Credit Suisse vor existenziellen Problemen. Was ist geschehen, und wo ist das perfekte Geschäftsmodell?

«Wenn wir das Richtige tun – und das Falsche unterlassen –, haben wir die riesige Chance, dass die Schweiz und ihr Finanzplatz nach der Krise besser dastehen als vorher. Und ich wage abschliessend noch eine zweite Voraussage: Es wir uns gelingen, diese Chance zu nutzen. Nicht zuletzt dank den Grossbanken.»

HU Doerig 129Das schrieb der im November 2012 verstorbene Credit-Suisse-Präsident Hans-Ulrich Doerig (Bild links) 2010 in einem Essay. Gerade einmal vier Jahre später trifft seine Prognose zu, allerdings nur für die eine Hälfte der Schweizer Grossbanken: für die UBS, während die Credit Suisse (CS) in einer tiefen Krise steckt.

Personelle Konsequenzen?

Dies erstaunt umso mehr, als dass die CS ursprünglich die Finanzkrise souverän gemeistert hatte. Doch offensichtlich gelang es ihr nie, aus dieser Leistung Kapital zu schlagen. Der Rest ist Geschichte, die mittlerweile darin kulminiert, dass die Bank in den nächsten Tagen in den USA ein Schuldgeständnis ablegen, eine horrende Busse zahlen und voraussichtlich an der Spitze des Unternehmens personelle Konsequenzen ziehen muss.

Das ist umso härter, nachdem die Bank über mehrere Jahre hinweg den Eindruck erweckt hatte, das Problem im US-Steuerstreit mehr oder weniger unter Kontrolle zu haben. Doch offenbar war die US-Justiz den CS-Managern stets einen Schritt voraus, respektive es gelang den Amerikanern, die Schweizer Bank mit stets neuen Unwägbarkeiten zu konfrontieren.

Keine Konzessionen mehr

Der Showdown nun kommt zu einem denkbar ungünstigen Zeitpunkt. Denn einerseits ist die Schweiz nicht bereit, jene Konzessionen nochmals zu leisten, die sie bei der umstrittenen Rettung der UBS im Oktober 2008 gemacht hat. Mit anderen Worten: Die CS darf nicht «too big to fail» sein.

Andererseits rächt sich jetzt auch die Tatsache, dass es der Bank in den vergangenen Jahren nicht gelungen ist, eine kohärente Strategie auf die Beine zu stellen. Stattdessen musste sich die CS den Vorwurf gefallen lassen, unterkapitalisiert zu sein.

Andere Entscheidungsträger

«Es wurden oftmals Dinge versprochen, die nicht eingehalten wurden. Das hat Kunden und Investoren verunsichert. Ich erkenne keine klare Strategie, und mir sind auch die Hauptentscheidungsträger in den wichtigen Themen zu wenig präsent. Man weiss gar nicht richtig, wer die Aushängeschilder der CS sind», sagte der Schweizer Finanzprofessor Maurice Pedergnana Ende vergangener Woche in der «Neuen Luzerner Zeitung» (Artikel kostenpflichtig).

Offenbar hat die CS zu lange auf ihren amerikanischen CEO Brady Dougan gesetzt hat, der sich im Prinzip von Anfang an in dem Steuerstreit mit den USA in einem Interessenskonflikt befand. Zudem versäumte es die Bank, weitere Entscheidungsträger stärker in die Angelegenheit einzubinden, zumal es CS-Präsident Urs Rohner auch nie gelang, aus der Defensive herauszukommen.

Happige Jahre

Dass bei dem Hearing vor dem amerikanischen Senatsausschuss im vergangenen Februar das Top-Management der Credit Suisse die Fehler und Versäumnisse unverfroren den unteren Chargen zuschanzte, hat ebenfalls kaum zur Glaubwürdigkeit der Top-Verantwortlichen beigetragen. So erstaunt es nicht, wenn Finanzprofessor Pedergana weiter feststellt: «Sowohl Verwaltungsratspräsident Urs Rohner als auch CEO Brady Dougan gelten als angeschlagen. Einen personellen Umbau an der Spitze halte ich durchaus für möglich.»

Insofern hat die CS die happigen Jahre erst noch vor sich. Und das zu einem Zeitpunkt, da sich andere Institute seit dem Höhepunkt der Finanzkrise mehr oder weniger aufgefangen haben – allen voran die UBS. Sie hat ihr Kerngeschäft, die Vermögensverwaltung, wieder auf Vordermann gebracht, hoch riskante Bereiche im Investmentbanking aufgegeben und die verbliebenen Abteilungen so organisiert, dass sie der Vermögensverwaltung «zudienen».

Weiter als andere

Das ist nicht nur neu, sondern weist im Zukunftsmarkt Asien ein enormes Potenzial auf. Dort betreut die UBS als Nummer eins im Wealth Management vermögende Unternehmer, sowohl privat als auch geschäftlich – etwa bei einem Börsengang oder bei Finanzierungen. Mit diesem Geschäftsmodell ist sie weiter als die meisten anderen grossen Banken aus den USA oder Grossbritannien.

Die Repositionierung hat auch dazu geführt, dass in der zweiten bis vierten Führungsebene zahlreiche Leute ausgewechselt wurden, was die Firmenkultur massgeblich verändert hat und fähigere Leute im Einsatz sind. Allerdings verfügt die UBS nach den Worten Pedergnanas nach wie vor über einige «Speckschichten» im oberen und mittleren Management. «Wenn die Bank agiler werden will, muss sie dort manche Stelle noch stärker hinterfragen als bisher», sagt der Finanzprofessor.

Intransparente Vergütungsmodelle

Tatsächlich sollte die Bank ihrer vor einigen Jahren lancierten Devise «Wir werden nicht ruhen» treu bleiben. Denn das Geldgeschäft ist auch nach der Finanzkrise insgesamt nicht weniger komplex, und die Vergütungsmodelle haben noch längst nicht jene Transparenz erlangt, dass sie vom Gros der Aktionäre nachvollzogenen werden könnten – von der Öffentlichkeit ganz zu schweigen. Somit bleiben auch für die UBS noch einige Risiken bestehen.

Geht sie allzu fahrlässig damit um, könnte es gut möglich sein, dass in einigen Jahren die Credit Suisse wieder Oberwasser hat. Es wäre nicht das erste Mal.

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