Schweizer Privatbanken müssen umdenken, um mit der Zukunft Schritt halten zu können. Zu diesem Schluss gelangt das Swiss Finance Institute in einer Studie. Zehn Empfehlungen dazu.
1. Es gibt keine Patentlösung für die richtige Strategie
So vielfältig die Schweizer Privatbankenlandschaft ist, so unterschiedlich müssen auch die Industrialisierungsstrategien sein, schreibt das Swiss Finance Institute (SFI) in seinem «White Paper». Für kleine Institute empfiehlt das SFI zwei mögliche Strategien: Spezialisierung auf ein Geschäftsfeld oder Fokussierung auf das reine Kundengeschäft indem alle Support- und Back-Office-Funktionen ausgelagert werden.
Bei den mittelgrossen Banken hängt die Industrialisierungsstrategie von klaren und realistischen Zielsetzungen in Bezug auf Wachstum und Märkte ab. Grosse Banken sollen sich in erster Linie auf die Optimierung ihrer Prozesse konzentrieren. Das heisst: IT-Systeme modernisieren und vereinheitlichen.
2. Das Ziel muss sein, effizienter zu werden – und nicht Kosten einzusparen
Zurzeit konzentrieren sich die meisten Banken darauf, ihr Backoffice entweder zu digitalisieren oder gleich auszulagern. Dies mit dem Ziel, Kosten zu sparen. Das SFI hält dazu fest, dass ein effizientes Backoffice die absolute Voraussetzung ist, um in Zukunft bestehen zu können.
Die grössten Effizienz-Gewinne seien aber im Frontoffice zu holen. Kundenkontakt, Beratungstätigkeit und das Bereitstellen von Anlageinformationen müssten in genau definierte Prozesse gegossen werden. Das auch, um die Kundenzufriedenheit sicherzustellen.
3. Nicht nur Standardisieren, auch Modularisieren
Während es offensichtlich ist, dass im Beratungs- und Produktangebot durch Automatisierung und Standardisierung grosse Effizienzgewinne erzielt werden können, besteht dabei die Gefahr, an Flexibilität einzubüssen. Das SFI empfiehlt darum die Modularisierung von Prozessen.
So können Kundenbedürfnisse besser und effizienter abgedeckt werden. Zudem bleibt die gesamte Organisation anpassungsfähiger, was mit Blick auf weitere kommende Veränderungen in der Branche notwendig ist, finden die Experten.
4. Überwachen und prüfen
Privatbanken verfügen kaum über Monitoringsysteme für Prozesse und Arbeitsabläufe. Doch sei das ständige Überwachen, Prüfen und Analysieren unabdingbar, um Prozesse und Systeme laufend zu verbessern.
5. Kunden und Angestellte aufklären
Industrialisierung und Digitalisierung bedeutet im Private Banking, dass die bestehende Wertschöpfungskette aufgebrochen wird. Viele Institute fürchten diesen Schritt, weil sie dadurch Kunden verlieren könnten. Das SFI empfiehlt darum, sowohl Angestellte als auch Kunden in die Veränderungsprozesse miteinzubeziehen. In Bezug auf die Kunden lautet die Empfehlung, Angebote wie unter Punkt 3 zu modularisieren und die Kunden zu segmentieren.
6. Fokus auf Kunden und Service
Während Privatbanken höchsten Wert auf individuelle Beratung legen, scheinen zahlreiche Institute die wahren Bedürfnisse ihrer Kunden nicht zu kennen. Doch ist dies gemäss SFI die Grundlage überhaupt, um effizienter wirtschaften zu können.
Denn nur die genaue Kenntnis von Kundenbedürfnissen erlaube die Automatisierung von administrativen, regulatorischen und steuerlichen Belangen. Und erst dann könnten die Prozesse zwischen Front- und Back-Office (oder Outsouring-Partnern) verbessert werden.
7. Hilfe in Anspruch nehmen
Outsourcing dient meistens der Kostenersparnis. Doch laut SFI ist dies der falsche Beweggrund. Outsourcing-Partner sind in erster Linie einfach besser auf ihrem Gebiet, können als Spezialisten mit Innovationen aufwarten und wichtige Partner in Bezug auf künftige Entwicklungen sein.
8. Den Braindrain verhindern
Outsourcing ist im Banking eigentlich immer mit einem Stellenabbau verbunden. Dieser birgt aber auch die Gefahr des Verlustes von Knowhow. Doch sei es enorm wichtig, so das SFI, im Haus über Experten zu verfügen, die über die Dienstleistungen des Outsourcingpartner genau Bescheid wüssten. Grundsätzlich müssten Banken vermehrt in ihr Personal und ihr Training investieren.
9. Die Outsourcing-Risiken managen
Banken mit Outsourcing-Partnern sind mit zwei grundsätzlichen Risiken konfrontiert. Erstens: Kontrolle und Übersicht über die Leistungen des Partners. Zweitens: Die mögliche Notwendigkeit, den Partner zu wechseln. Die Lösung ist laut SFI ein gutes Vertragsmanagement. Es verhindert böse und vor allem teure Überraschungen.
10. Insourcen statt outsourcen
Die Alternative zu spezialisierten Outsourcingpartnern sind Joint-Ventures mit anderen Privatbanken im Bereich Backoffice-Funktionen. Hier nimmt das SIF indirekt Bezug auf das von UBS-CEO Sergio Ermotti vorgeschlagene Modell einer Superbank, in der Partnerinstitute Standarddienstleistungen und Personal poolen.
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.65%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.19.24%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.27.47%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.43%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.22%
