Unter CEO Joachim Strähle misst die Privatbank EFG International die Leistung ihrer Kundenberater rigoros. Die Durchfallquote hat sich im Jahr 2016 verbessert.
EFG International legt als Privatbank besonderen Wert auf ihr Geschäftsmodell, welches auf unabhängig arbeitenden Kundenberatern beruht. Doch funktioniert dieses Modell nur mit Beratern, die auch tatsächlich unternehmerisch denken und handeln.
Denn EFG ist harten Bewertungskriterien wie Neugelder, Cost-Income-Ratio und Marge unterworfen, an welchen sich die kotierte Privatbank von Investoren messen lassen muss.
Wer nicht liefert, muss wieder gehen
CEO Joachim Strähle legt darum in der Gesamtstrategie der Bank hohen Wert auf die Etablierung einer Leistungskultur, was kurz gesagt bedeutet: Kundenberater, welche vorgegebene Ziele nicht erreichen, müssen die Bank verlassen.
Das Ziel dieser Massnahmen ist klar: Strähle will die Kostenstruktur der Bank verbessern und ein Gegenmittel gegen die erodierenden Margen im Wealth Management einsetzen. Kundenberater mit einem grösseren Kundenbuch ermöglichen das Erzielen von Skaleneffekten.
Über 70 Kundenberater weniger
Diese Performance-Kultur setzt Strähle rigoros durch, wie aus der Präsentation der Jahresergebnisse für 2016 hervorgeht. Denn seit der im Laufe des Jahres 2015 erreichten Höchstzahl von 462 Kundenberatern mussten bis Ende des letzten Jahres 62 die Bank verlassen; wegen der Dekonsolidierung einer britischen Einheit sank die Anzahl Berater auf gesamthaft gar auf 389.
Das bedeutet, dass praktisch jeder sechste EFG-Kundenberater den Leistungskriterien nicht genügt hat und die Bank verlassen musste. Konkret: Von 102 neu angestellten Kundenberatern im Jahr 2015 verblieben noch 69, von denen wiederum 42 profitabel arbeiten. Im Jahr 2016 stellte die Privatbank 30 neue Kundenberater an, 26 sind noch bei der Bank, elf arbeiten profitabel.
Höhere verwaltete Vermögen pro Kundenberater
Das Ergebnis dieser Selektion lässt sich weniger an der Gesamtentwicklung der verwalteten Vermögen der Bank ablesen – diese blieb im Jahr 2016 flach –, als an der Höhe der verwalteten Vermögen pro Kundenberater.
Waren es im Jahr 2015 noch 180 Millionen Franken, so stieg dieser Durchschnittswert 2016 auf 224 Millionen Franken, wobei die im Laufe des Jahres neu angestellten Kundenberater nicht dazugerechnet sind. Seit dem Jahr 2012 hat sich die Produktivität der EFG-Kundenberater um 25 Prozent erhöht.
Marge sank dennoch
Nur ist dieser Effekt weder in der Bruttomarge noch in der Cost-Income-Ratio zu sehen. Die Marge sank im Jahresverlauf auf 83 Basispunkte. Die Cost-Income-Ratio senkte sich nur geringfügig auf 82,7 Prozent, worin sich in erster Linie die Kosteneinsparungen auf Unternehmensebene spiegeln.
Strähle sagte zu finews.ch, der angestrebte positive Margeneffekt sei durch die geringere Kundenaktivität und tieferen Kommissionserträge beeinflusst worden. Doch sei er mit den Fortschritten zufrieden.
Kosten sparen, aber weiter wachsen
Strähle sagte zudem, das Jahr 2017 sei ein weiteres Übergangsjahr für die Bank, wobei er in erster Linie auf die fortlaufende Integration der Tessiner Privatbank BSI anspielte.
Der Übergang manifestiert sich aber auch in den bis 2019 dauernden Kosteneinsparungen, die jährlich 100 bis 150 Stellen kosten werden. Gleichzeitig will Strähle mit EFG weiter wachsen, was nur über die Anstellung weiterer Kundenberater gelingen kann, die sich erst beweisen müssen.
Vor allem in Asien aufgebaut
Strähle muss also eine Balance zwischen Kostensenkungen und Neueinstellungen finden, um die Spar- und Effizienzziele zu erreichen. Darum habe er keine Ziele bezüglich neuen Kundenberatern gesteckt, sagte der EFG-CEO weiter. Anstellungen folgten mehr nach dem Opportunitätsprinzip.
Im laufenden Jahr seien so in Asien 15 neue Kundenberater dazugekommen und auch im Tessin habe es eine Handvoll Zugänge gegeben.
Diese müssen Leistung zeigen. Strähle gibt ihnen jeweils zwei Jahre Zeit, Ziele bezüglich Kundengelder und Profitabilität zu erreichen. Allerdings erkenne man oft schon nach sechs Monaten das Potenzial eines Kundenberaters. Sei dies nicht vorhanden, trenne man sich vor Ablauf der zweijährigen Frist, so Strähle.
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.53%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.87%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.28.01%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.59%
