Herr Esteve, weshalb sollte sich ein vermögender Kunde für die Banque Heritage entscheiden und nicht für eine der grossen Schweizer Privatbanken?

Unsere Bank wurde von einer Familie für Familien gegründet. Unsere Aktionäre sind seit mehr als 175 Jahren als Unternehmer tätig, zunächst im Baumwollhandel, später auch im Kaffee- und jüngst im Kakaogeschäft. Unsere Familiengruppe gehört in diesen drei Rohstoffmärkten zu den fünf grössten Akteuren.

Als die Familie die Bank gründete, fühlte sie sich von den grossen Finanzinstituten nicht ausreichend betreut. Diese Erfahrung hat unsere Philosophie geprägt.

«Eine Grossbank bietet Skaleneffekte. Wir bieten persönliche Aufmerksamkeit.»

Bei grossen Banken können Kunden schnell zu einer Nummer werden. Bei uns passiert das nicht. Wir betreuen rund 2'000 Kunden. Ich kenne nicht jeden persönlich, aber die meisten.

Unser Ziel ist es, individuelle Lösungen zu finden, statt standardisierte Dienstleistungen anzubieten. Eine Grossbank bietet Skaleneffekte. Wir bieten persönliche Aufmerksamkeit. Und wir sind überzeugt, dass vermögende Familien genau das besonders schätzen.

Bedeutet das, dass Sie Ihr Wachstum bewusst begrenzen?

Überhaupt nicht. Wir wollen wachsen, allerdings qualitativ und nachhaltig. Die Vertiefung bestehender Kundenbeziehungen ist uns ebenso wichtig wie die Gewinnung neuer Kunden.

«Bei grossen Banken können Kunden schnell zu einer Nummer werden. Bei uns passiert das nicht»: Marcos Estes, CEO Banque Heritage. (Bild: zVg)

Können Sie das konkretisieren?

Wir streben enge Kundenbeziehungen an. Wir wollen das gesamte Vermögen eines Kunden verstehen und nicht nur sein liquides Anlageportfolio. Dazu gehören auch Unternehmensbeteiligungen, Immobilien und andere illiquide Vermögenswerte.

Über unsere Family-Office-Dienstleistungen können wir Vermögenswerte konsolidieren, die sowohl bei der Banque Heritage als auch bei anderen Finanzinstituten gehalten werden.

Sie betreuen also auch Vermögenswerte, die bei konkurrierenden Banken liegen?

Ja. Wir arbeiten mit einem Multi-Custody-Modell.

Im ersten Schritt schaffen wir Transparenz über die verschiedenen Depotbanken und deren Kosten. Im zweiten Schritt beurteilen wir die Performance und die Gebühren der beteiligten Vermögensverwalter. Im dritten Schritt analysieren wir die Anlagestrategie über das gesamte Vermögen des Kunden hinweg.

Diese ganzheitliche Sicht ermöglicht uns eine andere Qualität der Betreuung.

Wer sind Ihre typischen Kunden?

Wir betreuen vermögende Familien, Unternehmer sowie klassische Private-Banking-Kunden. Rund 30 Prozent unserer Kunden stammen aus der Schweiz, etwa 40 Prozent aus dem übrigen Europa. Hinzu kommen Kunden aus Lateinamerika und dem Nahen Osten.

Weshalb sind Sie in Asien nicht stärker vertreten?

Wir waren früher in Asien tätig. Der Markt ist jedoch stark von der Markenbekanntheit geprägt. Der Aufbau einer etablierten Marktposition erfordert erhebliche finanzielle Mittel und ein langfristiges Engagement.

Gilt das nicht für jeden internationalen Markt?

Bis zu einem gewissen Grad schon. In Asien können die Margen allerdings besonders gering sein. Zudem haben die Kunden häufig spezifische Finanzierungsbedürfnisse. Als Bank unserer Grösse müssen wir sorgfältig entscheiden, wo wir unsere Ressourcen einsetzen.

«Eine der grössten Herausforderungen unserer Branche ist die Nachfolgeplanung.»

Ihr Hauptsitz befindet sich in Genf. Welche Bedeutung hat Zürich für Ihre Wachstumsstrategie?

Eine zunehmend wichtige. Wir beschäftigen inzwischen mehr als 20 Mitarbeitende in Zürich, hauptsächlich in kundenorientierten Funktionen. Wir wollen sowohl in Zürich als auch an unseren anderen Standorten weiter wachsen.

Doch der Wettbewerb um erfahrene Kundenberater ist intensiv.

Absolut. Eine der grössten Herausforderungen unserer Branche ist die Nachfolgeplanung. Die Kundenberater werden älter, und die Kundenbeziehungen sind nach wie vor stark persönlich geprägt.

Die entscheidende Frage lautet, wie wir die Kontinuität sicherstellen, wenn erfahrene Kundenberater irgendwann in Pension gehen.

Wie sieht Ihre Lösung aus?

Wir müssen junge, talentierte Kundenberater gewinnen. Wir führen zahlreiche Bewerbungsgespräche und suchen Persönlichkeiten, die zu unserer Kultur passen und Entwicklungspotenzial mitbringen.

Sie konkurrieren mit Instituten, die über wesentlich grössere Ressourcen verfügen. Was kann die Banque Heritage bieten?

Wir sind agil, treffen Entscheidungen schnell und bieten eine attraktive Vergütung.

Besonders wichtig ist die Geschwindigkeit bei der Umsetzung. Nehmen Sie beispielsweise die Dauer einer Kontoeröffnung für einen internationalen Kunden.

Wie schnell schaffen Sie das?

Bei manchen Instituten kann dieser Prozess bis zu drei Monate dauern. Wir können ihn in der Regel innerhalb eines Monats abschliessen. Das bedeutet nicht, dass wir bei der Compliance Abstriche machen. Es geht darum, Prozesse effizient zu organisieren und unnötige Verzögerungen zu vermeiden.

Sie investieren also erheblich in Technologie. Können Sie mit den Grossbanken mithalten?

Wir werden nie über dieselben Technologiebudgets verfügen wie die grössten Institute. Das müssen wir auch nicht. Wir konzentrieren unsere Investitionen auf Lösungen, die unser Vermögensverwaltungsgeschäft unterstützen.

Wie sieht es mit Ihrer Bankenplattform aus?

Wir planen, in ungefähr 18 Monaten auf die IT-Plattform von Lombard Odier zu migrieren.

«Ich arbeite seit 20 Jahren für die Banque Heritage und habe diese Gerüchte immer wieder gehört.»

Unsere bisherige Plattform hat zuverlässig funktioniert. Wir wollen jedoch eine Technologie einsetzen, die besser zu unserem Geschäftsmodell und unserem Bekenntnis zum Bankenstandort Schweiz passt.

Seit Jahren halten sich Gerüchte, wonach die Banque Heritage verkauft werden könnte. Ist daran etwas wahr?

Ich arbeite seit 20 Jahren für die Banque Heritage und habe diese Gerüchte immer wieder gehört.

Wir sind eine ausgesprochen profitable Bank. Weshalb sollten unsere Aktionäre also verkaufen wollen? Wo würden sie vergleichbare Renditen erzielen?

Einige unserer Familienaktionäre leben in Lateinamerika und denken in Dollar. Ihre Beteiligung an einer Schweizer Bank bietet ihnen auch eine Währungsdiversifikation – ganz abgesehen von der kontinuierlichen Aufwertung gegenüber dem Dollar.

Eine Konsolidierung könnte doch eine attraktive Gelegenheit für einen Ausstieg bieten?

Viel entscheidender ist, dass die Banque Heritage gegründet wurde, um für die Familie einen bestimmten Zweck zu erfüllen. Weshalb sollte sie die Bank verkaufen, nur um anschliessend etwas Vergleichbares wieder aufzubauen?

Ein Verkauf steht also nicht zur Diskussion?

Der Verkauf der Bank ist nicht Teil unserer Strategie. Wir wollen wachsen, auch durch Partnerschaften oder Zusammenschlüsse mit Familien und Unternehmen, die ähnliche Werte vertreten. Und vergessen Sie nicht: Ich bin noch zu jung, um in Pension zu gehen. (lacht)

Geeignete Partner zu finden, dürfte allerdings nicht einfach sein.

Das stimmt. Die Schweizer Bankenbranche hat bereits eine erhebliche Konsolidierung durchlaufen. Es gibt weniger potenzielle Partner, und nicht jedes Institut teilt unsere Kultur oder unsere Ambitionen.

Wo sehen Sie Möglichkeiten für eine weitere Expansion?

Im Geschäft mit unabhängigen Vermögensverwaltern. Auch in diesem Bereich findet eine Konsolidierung statt. Wir sehen darin die Möglichkeit, neben unserem Bankgeschäft ein ergänzendes Geschäftsfeld aufzubauen.

Das bedeutet, dass die Banque Heritage ins Geschäft mit unabhängigen Vermögensverwaltern einsteigen will?

Ja. Wir wollen ein zweites Standbein für unser Unternehmen schaffen.

Das eine Standbein wäre die Bank, das andere würde sich auf den Sektor der unabhängigen Vermögensverwalter konzentrieren. Zwischen beiden Bereichen sehen wir erhebliche Synergien.

Welche Synergien meinen Sie?

Beide Geschäftsbereiche können mit mehreren Depotbanken zusammenarbeiten. Indem wir die Volumen bündeln, können wir bessere Depotkonditionen aushandeln und die Gesamtkosten für die Kunden senken.

Damit würden Sie faktisch mit etablierten Plattformen für unabhängige Vermögensverwalter konkurrieren.

Unser Ziel ist es, ein Modell zu schaffen, von dem sowohl unabhängige Vermögensverwalter als auch unsere Bankkunden profitieren.

«Wir prüfen aktiv die Möglichkeiten am Markt. Es handelt sich um eine strategische Stossrichtung.»

Manche Kundenberater bevorzugen die Unabhängigkeit einer externen Vermögensverwaltungsstruktur. Andere möchten innerhalb einer Bank tätig sein. Wir wollen ein Umfeld bieten, das beide Modelle ermöglicht.

Wie weit sind diese Pläne fortgeschritten?

Wir prüfen aktiv die Möglichkeiten am Markt. Es handelt sich um eine strategische Stossrichtung, in der wir unser Geschäft weiterentwickeln wollen.

Und Sie befinden sich bereits in fortgeschrittenen Verhandlungen mit einem unabhängigen Vermögensverwalter?

Dazu äussere ich mich nicht.

Sie haben früher erklärt, dass Sie die verwalteten Vermögen innerhalb von fünf Jahren verdoppeln wollen. Wie soll das gelingen?

Unser organisches Wachstumsmodell basiert auf drei Komponenten.

Erstens soll die Anlageperformance zum Vermögenswachstum beitragen. Zweitens sollen unsere bestehenden Kundenberater ihre Kundenportfolios durch Neugeschäft und einen höheren Anteil am Gesamtvermögen ihrer Kunden ausbauen. Drittens wollen wir zusätzliche Kundenberater einstellen.

Welchen Beitrag erwarten Sie von den einzelnen Komponenten?

Wir streben bei jeder Komponente ein jährliches Wachstum von rund 5 Prozent an. Zusammengenommen ergibt das ein angestrebtes jährliches Wachstum von etwa 15 Prozent.

Ist das in einem derart umkämpften Markt realistisch?

Davon bin ich überzeugt. Ein Kundenberater, der beispielsweise 100 Millionen Franken verwaltet, sollte in der Lage sein, weitere 5 Millionen Franken an Kundengeldern zu gewinnen.

Natürlich wird nicht jede Neueinstellung erfolgreich sein. Das gehört zur Realität unserer Branche. Deshalb muss die Rekrutierung ein kontinuierlicher Prozess sein.

Würden Akquisitionen zusätzlich zu diesem organischen Wachstum beitragen?

Genau. Wenn wir geeignete Gelegenheiten identifizieren, werden wir sie nutzen. Akquisitionen würden zusätzliches Wachstum über unsere organischen Ziele hinaus ermöglichen.

Wo soll die Banque Heritage in fünf Jahren stehen?

Bei 20 Milliarden Franken an verwalteten Vermögen.