Herr Schüpbach, alle nennen sofort das Thema Regulierung, wenn man über Herausforderungen der Vermögensverwalter spricht. Auf welcher Position steht das Thema auf der Agenda bei Marcuard Heritage?

Regulierung hat bei uns eine sehr hohe Bedeutung und sie ist zentral für den Finanzplatz insgesamt. Für kleinere Mitbewerber, die oft auch mit Nachfolgefragen beschäftigt sind, wird sie zunehmend zu einem grossen Problem, weil die Ansprüche an Governance gestiegen sind. Wir hingegen verstehen diese Entwicklung als Teil der Professionalisierung unserer Branche und verfolgen dabei bewusst eine Vorwärtsstrategie.

Marcuard Heritage hat an allen Standorten eine lokale Lizenzierung angestrebt und ist unterdessen von vier verschiedenen Behörden lizenziert. Was ist die Strategie dahinter?

Unser Anspruch als international tätiger Vermögensverwalter ist eine globale Beratungskompetenz, die lokal verankert ist. Das ist eine bewusste Abkehr vom alten System, bei dem eine Lizenz in der Schweiz genügte und Berater rund um die Welt flogen. Es ist zudem eine Antwort auf das Bedürfnis internationaler Kunden, an verschiedenen Orten gebucht sein zu können.

Von vier Behörden lizenziert zu werden, bedeutet einen hohen Aufwand. Lohnt sich der für Marcuard Heritage?

Ja, unser Wachstumspotenzial liegt klar in regionalen Märkten wie Abu Dhabi oder Singapur, sowohl bei Kunden aus diesen Regionen als auch bei jenen, die solche Standorte für ihre Investments nutzen wollen. Für uns ist das kein Entweder-oder, sondern ein Sowohl-als-auch.

«Professionalisierung heisst für uns auch, dass Governance nicht an der Landesgrenze aufhört»

Können Sie den Aufwand beziffern?

Jede Geschäftsstelle verfügt beispielsweise über einen eigenen Compliance-Officer, teilweise ergänzt durch einen externen Partner. Der Aufwand an allen Standorten ist vergleichbar mit demjenigen in der Schweiz – und entsprechend hoch.

Was sind konkrete Vorteile für die Kunden?

Vertrauen ist die wichtigste Währung im Verhältnis zu unseren Kunden. Sicherheit ist dabei ein zentrales Element, und mit einer lokalen beziehungsweise regionalen Lizenzierung wissen unsere Kunden, dass wir an jedem Standort hohe professionelle Standards erfüllen. Das ist quasi das Fundament unserer Beziehung.

Als Verwaltungsratspräsident tragen Sie die Verantwortung für die Governance über vier Standorte und vier Aufsichtsbehörden hinweg. Wie übt der Verwaltungsrat sein internes Controlling aus?

Wir haben einen einheitlichen Kontrollrahmen auf Stufe Holding, der lokale Vorschriften ergänzt, statt sie zu ersetzen. Es findet ein regelmässiger Austausch zwischen den lokalen Verantwortlichen und dem Verwaltungsrat statt. Professionalisierung heisst für uns auch, dass Governance nicht an der Landesgrenze aufhört.

Wie ist ein solcher Kontrollrahmen ausgestaltet?

Auf Holding-Ebene verfügen wir über eine konsolidierte Sicht auf sämtliche Aktivitäten der Organisation. Dazu gehören beispielsweise unser Wealthplanning-Geschäft, das Fondsgeschäft, aber auch Kennzahlen zu Fluktuation, Ausgabenentwicklung etc. D.h. es ist ein Framework aus hard- und soft-factors. Innerhalb dieses Rahmens unterhält jede Gesellschaft zusätzliche, lokale Kontrollmechanismen, die der Regulator oder das Gesetz vorschreiben.

Die Internationalisierung bedeutet auch, dass der Verwaltungsrat unterschiedliche regulatorische Kulturen und Risikoprofile im Blick behalten muss. Wie verändert das die Arbeit im Gremium?

Die Risikobeurteilung ist anspruchsvoller geworden, weil die Regulierungslogiken zwischen den Jurisdiktionen unterschiedlich sind. Der Bedarf an Fachwissen zu internationalen Themen im Verwaltungsrat ist entsprechend gewachsen. Wir sind darum auch in einem steten Prozess, das Profil des Verwaltungsratsgremiums den Bedürfnissen unserer Gruppe anzupassen. Für uns ist die Diversifikation der Risiken letztlich auch eine Diversifikation der Chancen.

«Für uns ist die Diversifikation der Risiken letztlich auch eine Diversifikation der Chancen»

Sie arbeiten mit vier Aufsichtsbehörden zusammen. Wo ist die Schweiz im Vergleich zu Abu Dhabi oder Singapur schwerfälliger, und was sollte sich Bern dort abschauen?

Die Schweiz schlägt sich insgesamt gut. In Abu Dhabi und Singapur erleben wir einen intensiveren direkten, persönlichen Austausch, schnelle Rückmeldungen und ein klares Timing im Bewilligungsprozess. Das erleichtert die Zusammenarbeit und erhöht die Transparenz im Dialog. Wichtig scheint mir vor allem, dass wir die jeweiligen Ziele und Werte des Regulators verstehen. Damit können wir uns an jedem Standort schnell professionell im Regelwerk bewegen.

Welcher Anteil Ihrer Kosten entfällt in den vier Märkten auf Compliance und Regulierung, und ab welcher Grösse rechnet sich ein Standort mit eigener Lizenz?

Pauschal lässt sich das nicht beziffern, aber Compliance ist sicher ein erheblicher und wachsender Kostenfaktor. Der Aufbau eines neuen Standortes benötigt zu Beginn vor allem Startkapital und vertiefte Kenntnisse des Regelwerks und der Marktmechanismen. Unser Ziel ist es immer, möglichst rasch interne Compliance-Kompetenzen aufzubauen und sie in die eigene DNA und Kultur zu integrieren. Break-even ist ab zirka 200 Millionen Franken AuM gegeben, eine nachhaltige Führung des Standortes benötigt aber mindestens 1 Milliarde Franken AuM.

Eigentümerstruktur und Unabhängigkeit sind bei Marcuard Heritage ein zentrales Element des Vertrauens gegenüber den Kunden. Wie sichert der Verwaltungsrat diese Unabhängigkeit und Kontinuität langfristig, auch über eine Nachfolge hinaus?

Die langfristige Nachfolgeplanung ist explizit Aufgabe des Verwaltungsrats. Unsere Eigentümerstruktur ist bewusst so gestaltet, dass sie über Generationen stabil bleibt. Konkret haben wir begonnen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auch die Möglichkeit zu geben, Unternehmerinnen und Unternehmer zu werden. Wir verstehen Unabhängigkeit als Verpflichtung gegenüber unseren Kunden, nicht nur als Positionierung.

«Wir beobachten die Konsolidierung aus einer Position der Stärke, nicht aus einer Notwendigkeit heraus»

Die Branche der unabhängigen Vermögensverwalter gilt als konsolidierungsreif. Aus Sicht des Verwaltungsrats: Wo steht Marcuard Heritage in dieser Konsolidierung, als Akteurin oder als Beobachterin?

Wir beobachten die Konsolidierung aus einer Position der Stärke, nicht aus einer Notwendigkeit heraus. Unsere Grösse und unsere Governance-Reife schaffen Optionen, aber es gibt keinen Konsolidierungsdruck von aussen. Im Gegenteil. Unsere Plattform-Idee ist so ausgelegt, dass wir auch attraktiv für kleinere Vermögensverwalter sind, die für ihre Kunden eine nachhaltige Lösung suchen. Das langfristige Denken des Verwaltungsrats erlaubt uns ein selektives statt eines getriebenen Handelns.

Zum Schluss: Was sind die Ambitionen von Marcuard Heritage?

Wir wollen unsere bestehenden Marktanteile halten und gleichzeitig die nächste Generation für uns begeistern. Geografisch bleibt Asien ein Schwerpunkt. Wachstum soll bei uns über Marktdurchdringung und Markterschliessung entstehen, es muss aber vor allem nachhaltig sein.

Der Unternehmer und Berater Andreas Schüpbach ist seit 2019 als Verwaltungsrat bei Marcuard Heritage. Seit 2026 amtiert er auch als Präsident des Verwaltungsrats der Marcuard Holding. In den letzten zwanzig Jahren war er in verschiedenen Funktionen, etwa bei der Bank BSI und Coutts, tätig.