Herr Ions, welche Bedeutung hat die Schweiz für Liontrust?

Sie ist für uns derzeit der zweitwichtigste Markt nach Grossbritannien. Ausserhalb unseres Heimatmarkts haben wir nirgendwo mehr in den Vertrieb investiert.

Die Schweiz ist ein hoch entwickelter Markt mit sehr sachkundigen Anlegern: von Privatbanken bis zu institutionellen Investoren. Unsere Aufgabe besteht darin, Bausteine zur Verfügung zu stellen, aus denen Investoren Lösungen für ihre Kunden zusammenstellen können. Dafür müssen wir verstehen, was sie suchen und wo wir überzeugende Anlagestrategien anbieten können.

Woran messen Sie den Erfolg Ihres Schweizer Geschäfts?

Ich schaue auf die Qualität der Beziehungen und unsere Bekanntheit. Wenn diese stimmen, folgen die verwalteten Vermögen. Ein oder zwei grosse Aufträge bedeuten noch nicht, dass man einen Markt erschlossen hat.

«Ich würde in der Schweiz gerne Investmentkompetenzen aufbauen.»

Hier gibt es neben den grossen Institutionen und Privatbanken zahlreiche unabhängige Vermögensverwalter und Family Offices. Wir müssen bei den richtigen Ansprechpartnern bekannt sein. Sie sollen verstehen, wofür Liontrust steht, uns vertrauen und wissen, in welchen Anlagebereichen wir ihnen helfen können.

Die Zuflüsse von heute sind häufig das Ergebnis der Arbeit, die man vor mehreren Jahren geleistet hat.

Wollen Sie ihre Präsenz in der Schweiz vergrössern?

Ja, eine grössere Präsenz wäre für mich ein Zeichen des Erfolgs. Die Schweiz soll für Liontrust mehr sein als ein Vertriebsstandort. Ich würde hier gerne auch Investmentkompetenzen aufbauen.

Ich habe mir bereits Schweizer Unternehmen im Hinblick auf eine mögliche Übernahme angesehen und werde das weiterhin tun. Eine breitere lokale Vertretung würde auch unsere Verbindung zu den Kunden stärken.

Steht damit eine Übernahme im Vordergrund, oder würden Sie auch einzelne Fondsmanager und Teams einstellen?

Wir haben unser Geschäft immer auf drei Wegen entwickelt: durch organisches Wachstum, durch die Einstellung von Mitarbeitenden und Teams sowie durch Übernahmen.

Das organische Wachstum können wir im Tagesgeschäft unmittelbar beeinflussen. Wir könnten auch ein ganzes Teams einstellen. Allerdings benötigt es drei Jahre, bis ein solches Team eine dreijährige Erfolgsbilanz vorweisen kann. Und solange ein Fonds klein ist, können grosse Kunden wegen ihrer eigenen Limiten häufig noch nicht investieren.

Eine Übernahme kann diesen Aufbau beschleunigen. Sie hat für uns aber einen klaren Zweck: Wir suchen Investmentkompetenzen, die unser Angebot sinnvoll ergänzen.

Gibt es einen konkreten Zeitplan für einen Zukauf in der Schweiz?

Es geht uns darum, richtig zu wachsen. Entscheidend ist, dass die nächsten Schritte zum Unternehmen passen.

Unser Angebot an Fondsmanager ist einfach: Wenn sie über einen überzeugenden Anlageprozess verfügen, schaffen wir ein Umfeld, in dem sie diesen umsetzen können. Wir übernehmen die notwendigen Kontrollen und stellen Ressourcen, Marke und Marktzugang bereit.

«Die Übernahme von GAM hätte es uns ermöglicht, mehrere strategische Ziele auf einmal zu erreichen.»

Gute Anlageergebnisse allein reichen nicht. Wenn potenzielle Kunden einen Anbieter nicht kennen oder ihm nicht vertrauen, kann er kaum Geld einsammeln. Investmentkompetenz und Vertrieb gehören deshalb eng zusammen.

Bedauern Sie noch immer, dass die Übernahme von GAM aus Zürich vor ein paar Jahren gescheitert ist?

Ich bereue keinen Moment, was wir damals erreichen wollten. Die strategische Logik war klar: GAM verfügte über einen breiten europäischen Vertrieb, eine sehr gute Verankerung in der Schweiz und Investmentkompetenzen, die unser Angebot ergänzt hätten.

Wir waren stärker auf Lösungen für den britischen Heimmarkt ausgerichtet. Die Übernahme hätte es uns ermöglicht, mehrere strategische Ziele auf einmal zu erreichen.

Nachdem sie nicht zustande gekommen war, haben wir unseren Weg fortgesetzt. Es war eine anspruchsvolle Phase für uns. Wir haben aber weiter in unser Angebot und unsere operative Plattform investiert.

Weshalb waren die vergangenen Jahre für Liontrust so schwierig?

Unsere Teams hatten unterschiedliche Anlageprozesse, aber mehrere Strategien wiesen eine gemeinsame Ausrichtung auf: kleinere und mittelgrosse Qualitätsunternehmen mit Wachstumspotenzial.

Als sich der Markt stärker grossen Unternehmen, Momentum- und Value-Strategien zuwandte, gerieten diese Ansätze gleichzeitig unter Druck. Hinzu kam unsere Ausrichtung auf britische und nachhaltige Aktien, die ebenfalls mit Gegenwind konfrontiert waren.

Normalerweise kombinieren Kunden verschiedene Anlagestile. Entwickelt sich ein Ansatz schwächer, gleicht ein anderer das teilweise aus. Wenn die Unterschiede in der Wertentwicklung aber sehr gross werden, verändert das die Allokations-Entscheidungen.

Sie setzen weiterhin auf Übernahmen. Was entscheidet darüber, ob diese funktionieren?

Die Integration ist entscheidend. In unserer Branche sind Übernahmen häufig an unterschiedlichen Systemen und langwierigen internen Prozessen gescheitert. Dann beschäftigt sich ein Unternehmen jahrelang mit sich selbst, und für Kunden wird unklar, wofür es steht.

Wir haben stark in unsere operative Plattform investiert und nutzen dafür die Infrastruktur von BNY. Das erleichtert die Einbindung zusätzlicher Investmentteams. Wir können ihnen unsere Plattform, unsere Marke und den Zugang zu unseren Vertriebspartnern zur Verfügung stellen.

Ein kleiner Anbieter kann hervorragende Fondsmanager und gute Ergebnisse haben. Fehlen ihm Ressourcen und Vertriebswege, kann er sein Potenzial dennoch nicht ausschöpfen.

Sie erwarten eine Renaissance des aktiven Managements. Was spricht dafür?

Die starke, von Kapitalzuflüssen und Momentum getriebene Entwicklung weniger grosser Aktien verändert sich nach meiner Einschätzung. Gleichzeitig bewegt sich die Welt von der Globalisierung stärker in Richtung Regionalisierung. Das beeinflusst Unternehmen, Märkte und Kapitalströme.

Europa ist kein homogener Wirtschaftsraum. Die Länder haben unterschiedliche industrielle Stärken. Für Anleger wird es deshalb wichtiger, die besten Unternehmen zu identifizieren, statt sich ausschliesslich an deren Börsenwert zu orientieren.

Wir beginnen bei der Titelauswahl nicht mit einer vorgegebenen Zahl deutscher oder französischer Unternehmen. Wir fragen: Welche Firmen generieren Cashflow? Welche verfügen über geistiges Eigentum? Wo sehen wir wiederkehrende Aufträge und verlässliche Geschäftsmodelle?

Wo sehen Sie derzeit besonders interessante Chancen?

Einer unserer besonderen Investmentprozesse ist «Cashflow Solution», der beim Liontrust GF European Dynamic Fund zum Einsatz kommt. Dieser Ansatz identifiziert Unternehmen, die deutlich mehr liquide Mittel erwirtschaften, als sie zur Finanzierung ihres geplanten Wachstums benötigen, gemessen an ihrer Cashflow-Generierung jedoch vergleichsweise günstig bewertet sind. Gleichzeitig konzentriert sich der Ansatz auf Unternehmen, deren Management das Kapital diszipliniert und effizient einsetzt.

«Für aktive Manager mit einem klaren Prozess und der nötigen Überzeugung entstehen wieder bessere Chancen.»

Auch im Anleihenbereich erweitert sich das Spektrum attraktiver Anlagemöglichkeiten. Die Strategie des Liontrust GF High Yield Bond zielt darauf ab, Ineffizienzen an den Anleihenmärkten gezielt auszunutzen.

Zudem fragen institutionelle Kunden zunehmend, wo sie ausserhalb der USA investieren und ihre Portfolios diversifizieren können.

Die günstigen Indexfonds haben vielen Anlegern allerdings sehr gute Dienste geleistet. Weshalb sollte sich das ändern?

Wer in den vergangenen Jahren einen günstigen S&P-500-Indexfonds hielt, konnte sehr erfolgreich sein. Wir hatten aber auch aussergewöhnliche Rahmenbedingungen: lange Zeit niedrige Zinsen, wenige attraktive Alternativen und starke Kapitalzuflüsse in Aktien.

Die Frage ist, ob man dieses Umfeld einfach in die Zukunft fortschreiben kann. Ich glaube das nicht. Die Konzentration auf wenige grosse Titel, geopolitische Spannungen und ein verändertes Zinsumfeld verlangen eine differenziertere Betrachtung.

Für aktive Manager mit einem klaren Prozess und der nötigen Überzeugung entstehen dadurch wieder bessere Chancen.

Welche Strategien stossen bei Schweizer Anlegern auf das grösste Interesse?

Wir sehen Interesse an europäischen Aktienstrategien und wieder mehr Gespräche über Anleihen. Auch unser Technologie- und Innovationsteam findet Beachtung, unter anderem weil sich sein Portfolio von einer starken Konzentration auf die grössten Technologiekonzerne unterscheidet.

Man muss einige dieser Unternehmen nicht grundsätzlich ausschliessen. Man muss sie aber auch nicht mit einem Gewicht von zwölf Prozent halten. Genau solche Entscheidungen gehören zum aktiven Management.

Was unterscheidet die Gespräche mit Schweizer Kunden?

Sie sind sehr gut vorbereitet. Sie haben die Unterlagen geprüft, Anbieter aussortiert und konkrete Fragen zu unserem Anlageprozess.

Die Prüfungen gehören zu den anspruchsvollsten, die wir durchlaufen. Das kommt uns entgegen, weil wir grossen Wert auf nachvollziehbare Investmentprozesse legen. Wir müssen erklären können, weshalb sich ein Portfolio so entwickelt hat – auch dann, wenn die Ergebnisse hinter den Erwartungen zurückbleiben.

Was ich am Schweizer Markt besonders schätze: Die Kunden wissen, was sie wollen, und haben sich mit unserem Angebot beschäftigt. Wir beginnen das Gespräch auf einer gemeinsamen Grundlage.