Alex Fung, Vontobels Wealth-Management-Chef in Asien, sagt im Interview mit finews.ch, warum er Rekrutierungsoffensiven nicht viel abgewinnen kann, und weshalb er auf repräsentative Büros verzichtet.
Alex Fung ist nicht der typische asiatische Private Banker. Der gebürtige Hongkong-Chinese startete seine Karriere im Obligationenhandel der kanadischen Grossbank CIBC in London. Erst bei der Société Générale Ende der 1990er-Jahre kam er zum Wealth Management.
Im Jahr 2014 stiess er dann zu Vontobel als CEO Wealth Management Asien, nachdem die französische Bank ihr asiatisches Vermögensverwaltungsgeschäft an die DBS in Singapur verkauft hatte.
Obwohl Fung mit bald 20 Jahren Erfahrung zu den dekorierten Veteranen im asiatischen Wealth Management gehört, ist er bescheiden und verzichtet auf Privilegien und Insignien, die in der Branche sonst üblich sind.
Am Vontobel-Standort in Hongkong hat Fung kein CEO-Büro, er sitzt mit seinem Team zusammen. Einzig sein Bürostuhl sei etwas anders, sagt er lachend im Gespräch mit finews.ch. Auch diese Bescheidenheit trägt zum Erfolg Fungs in Asien bei.
Alex Fung, vor drei Jahren wechselten Sie von einer internationalen Grossbank zu Vontobel. Was hat sich dabei für Sie verändert?
Es weht ein ganz anderer, frischerer Wind. Ich glaube, unsere Wealth-Management-Kunden schätzen es, nicht zu Produktkäufen oder Transaktionen gedrängt zu werden, sondern eine fundierte Beratung zu erhalten. Auf diesem Modell liegt unser Fokus, und seit ich vor drei Jahren zu Vontobel gestossen bin, ist er auch recht erfolgreich.
Vontobel pflegt in Asien ein «Wealth Management light», das heisst ohne eigene Buchungsplattform. Warum?
Ein eigene Buchungsplattform in Asien zu unterhalten, ist sehr kostenintensiv. Darum bin ich davon überzeugt, dass der Vontobel-Ansatz der richtige ist.
«Natürlich sind wir keine Wohlfahrtsorganisation»
Grösse bringt hohe administrative Kosten mit sich, was Kundenberater zwingt, Erlöse durch Produktverkäufe oder Transaktionen zu schaffen. Insofern wird der Kundenberater zum reinen Verkäufer, nicht mehr und nicht weniger.
Und Sie sind nicht daran interessiert, an Ihren Kunden Geld zu verdienen?
Natürlich sind wir keine Wohlfahrtsorganisation. Aber unser Ansatz liegt nicht darin, an Spreads oder Kommissionen zu verdienen. Wir sind sozusagen alte Schule: Nachdem der teilweise lange Beratungsprozess vollzogen ist, üben wir auch Transaktionen aus und verdienen so unser Geld.
Vontobel hat in Asien nicht die Marke und Ausstrahlung einer Société Générale oder UBS.
Die relative Unbekanntheit ist für uns kein Hindernis – und auch nicht für Kunden, zu uns zu kommen. Ich glaube, asiatische Kunden sind aufgrund ihrer eigenen Erfahrungen als Unternehmer sehr wohl fähig, eine gute Bank oder Dienstleistung zu erkennen.
Was sind Ihre Ziele bezüglich verwalteter Vermögen?
Wir wollen die Assets under Management bis 2020 verdoppeln. Vontobel wächst als Ganzes, und wir sind Teil davon. Als ich 2014 startete, verwaltete die Bank 33,4 Milliarden Franken (per Ende Jahr) nun sind wir bei 40 Milliarden Franken (Ende 2016). Dazu hat auch das asiatische Geschäft beigetragen.
Sie sagen, Sie teilten sich im Wealth Management die Büroräumlichkeiten in Hongkong mit den anderen Vontobel-Einheiten und sie verzichteten auf ein eigenes Büro. Ein ziemlicher Kontrast zu anderen Privatbanken in Asien.
Wir brauchen das nicht. Schliesslich verkaufen wir Wealth- und Asset-Management-Dienstleistungen, keine Immobilien oder Inneneinrichtungen.
«Es ist hart für die Branche»
Man sollte die Kunden nicht unterschätzen. Sie sehen, was hinter Luxus und repräsentativen Büros steckt – undsie wissen auch, dass sie schlussendlich dafür bezahlen.
Sind Sie auch ständig auf der Suche nach neuen Kundenberatern?
Es ist hart für die Branche, denn es herrscht das perfekte Ungleichgewicht: Alle wollen wachsen, was die Nachfrage nach Kundenberatern erhöht, doch das Angebot wächst dafür nicht schnell genug. Dieses Ungleichgewicht lässt sich an den Salären ablesen. Diese werden wohl noch länger auf so hohem Niveau bleiben.
Doch haben Sie Wachstumsziele?
Keine spezifischen. Es gehört zu meinem Job, organisch zu wachsen und Kundenberater anzustellen. Aber ich gehe dabei sehr selektiv vor, da unser Geschäftsmodell sich von dem unserer Konkurrenten abhebt. Manche Banken kündigen an, im laufenden Jahr 50 Kundenberater anstellen zu wollen.
«Der Preis spielt für uns weniger eine Rolle»
Die Wahrheit ist: Es gibt in ganz Asien wohl kaum 50 erfahrene Kundenberater, die in einem Jahr ihren Arbeitgeber wechseln.
Wie steht es mit Akquisitionen?
Wir sind offen und interessiert. Wenn wir das richtige Ziel sehen, den richtigen Partner und die richtige Transaktion, dann würden wir einen Zukauf sicher in Betracht ziehen.
Sind die Preise im asiatischen Private Banking noch immer so hoch?
Der Preis spielt für uns weniger eine Rolle, als den passenden Partner zu finden. Bislang war die laufende Konsolidierung vor allem davon geprägt, dass die Verkäufer ihre Assets auf eine lokale Buchungsplattform einer Grossbank transferieren. Das passt nicht zu unserer Strategie.
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.55%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.9%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.27.99%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.02%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.54%
