Weil François Monnet kein klassischer Private Banker ist, setzt die Credit Suisse wohl so stark auf ihn. Gegenüber finews.ch verrät der Doktor der Philosophie, wie er China erobern will.
Von Shruti Advani, Gastautorin von finews.asia
François Monnet sei der aufgehende Stern der Credit Suisse (CS) in Asien, heisst es allenthalben in der Branche. Ihn müsse man im Auge behalten. Im Gespräch mit finews.ch wird denn auch sofort klar, warum der Hongkong-Chef und Verantwortliche der CS für das Wealth Management in China und Taiwan ein so hohes Ansehen geniesst.
Monnet spricht geradezu leidenschaftlich über die Expansion der Schweizer Grossbank in Asien, vor allem in China; Passion gepaart mit einem ausgeprägten Flair für Zahlen – das strahlt der Romand aus. Bevor er 2016 in Hongkong seine Aufgaben übernahm, war der er während vier Jahren Chief Operating Officer (COO) für das Wealth Management in ganz Asien-Pazifik.
Grosse Fische
Monnets Strategie, vermögende Kunden aus China zur CS zu lotsen, beruht auf der Grösse und Breite des Angebots der Bank. «Kunden werden immer anspruchsvoller», sagt er. «Sie achten sehr genau auf die Angebotspalette und dabei vor allem darauf, ob eine Bank bereit ist, ihre Bilanz für weitere geschäftliche Aktivitäten der Kunden zur Verfügung zu stellen.»
Als drittgrösste Privatbank in Asien gelangt die CS durchaus an die «grossen Fische». Sie (die CS) könne vermögenden Chinesen Mandate anbieten, die eine Anlagesumme von beispielsweise 30 Millionen Dollar umfassen würden, erklärt Monnet. «Das erhalten wir», versichert der Banker. Und dies verleihe der CS ganz andere Skalierungungsmöglichkeiten, als wenn ein Kunde mit «nur» 5 Millionen Dollar starte.
Diese Strategie scheint zu funktionieren. Im ersten Quartal 2018 verbuchte die CS in Asien 6,3 Milliarden Dollar an Neugeld, im zweiten Quartal waren es nochmals 3,4 Milliarden Dollar.
Private Banking als 80/20-Geschäft
Monnet ist nicht der Mann, der das schnelle Geld über hastige Akquisitionen sucht. Sein Hauptziel ist, die CS zur ersten Adresse für jene Kunden zu machen, die mehrere Bankbeziehungen pflegen. Das bedeutet im Endeffekt, dass Gelder von kleineren Banken zur grossen CS wandern. «Das ist ein Grund, warum grössere Banken so viel schneller wachsen als kleine», erklärt Monnet.
Unter ihm soll auch die Produktivität der Kundenberater weiter steigen. «Wie Sie wissen, ist Private Banking ein 80/20-Geschäft: 20 Prozent der Kundenberater erwirtschaften 80 Prozent der Erträge», doziert Monnet, der Rechtswissenschaften und Politologie studiert und erst noch einen Doktor in Philosophie hat.
Von Kodak Eastman via UBS zur Credit Suisse
«Wenn also weitere 20 Prozent der Kundenberater so produktiv werden wie die erste Gruppe, dann verdoppeln sich unsere Erträge auf einen Schlag.» Mit dieser Strategie umgeht Monnet auch den allgegenwärtigen «War for Talents», also den Kampf um die besten Leute. In China, erklärt er, habe er nicht etwa die Zahl Kundenberater erhöht, sondern ihre Produktivität, indem er seine Erfahrung in der Konsumgüterindustrie einbrachte.
Seine Karriere startete Monnet nämlich beim früheren Filmmaterial-Hersteller Eastman Kodak, wo er CEO der Consumer Imaging Division in der Region Asien-Pazifik war. Von dort zog es ihn dann nach Zürich zur UBS, wo er in der Beratung von Firmen bei Fusionen und Übernahmen (M&A) tätig war.
Nicht gepasst
Akquisitionen sind denn auch ein beliebtes Mittel vieler Banken in Asien, um eine kritische Grösse zu erreichen. Auch die CS sei diesbzüglich «sehr offen», versichert Monnet, erklärt aber auch gleich, weshalb die CS nach der 2011 erfolgten Übernahme des Private-Banking des britischen HSBC-Konzerns in Japan keine Zukäufe mehr getätigt habe.
Die Preise seien deutlich zu hoch, sagt er und ergänzt, dass in vielen Fällen die potenziellen Kunden auch nicht den hohen Onboarding-Kriterien der CS genügt hätten. «Zudem hatten viele Banken, die zum Verkauf standen, viele weniger vermögende Kunden, die nicht in unsere Segmentierung passt», sagt er.
Langfristig in China
Akquisitionen betrachtet Monnet als valabe Möglichkeit, um in einem neuen Markt eine Onshore-Präsenz aufzubauen. «Doch in China möchten wir das Geschäft organisch aufbauen», sagt er, «als Zeichen für unser langfristigen Engagement im Reich der Mitte.»
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.55%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.9%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.27.99%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.02%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.54%
