Das Geschäftsmodell der grössten Schweizer Bank steht seit 2012 fest, seitdem wurde daran nicht gerüttelt. Dieses Jahr haben die UBS-Chefs allerdings immer deutlicher gemacht, wo der Weg aus dem strategischen Patt liegen könnte.
Als Sergio Ermotti und Axel Weber vor sieben Jahren das Geschäftsmodell der UBS komplett auf Wealth Management ausrichteten, bewiesen sie Mut. Mit riskantem Trading war kein Staat mehr zu machen, Aktionäre und Kunden wollten Sicherheit und gleichmässige Einkünfte.
Doch schon seit einigen Jahren beklagen sich die UBS-Chefs Quartal für Quartal über das schwierige geopolitische Umfeld, die oft zurückhaltenden Kunden sowie die Regulatoren. Der Aktienpreis erreichte Mitte 2015 seinen Höchststand nach der Finanzkrise. Seither kam der Kurs nicht mehr auf Touren.
Allmähliche Änderung
Im gleichen Zeitraum passte die Bank unter der Leitung von CEO Ermotti wiederholt die eigenen Ziele nach unten an. Radikale Sparmassnahmen, wie sie zum Beispiel Tidjane Thiam nach seinem Antritt 2015 bei der Credit Suisse verordnete, gab es bei der UBS allerdings nicht.
Trotzdem scheint sich bei der grössten Schweizer Bank allmählich etwas zu ändern: Ermotti scheint nicht mehr ausschliesslich auf langsames, regelmässiges Wachstum durch zusätzliche Kundengelder zu setzen.
Zu klein zum Überleben
«Kritische Masse ist im Banksektor zentral, um glaubwürdig und wettbewerbsfähig zu werden – oder zu bleiben», erklärte er in einer Rede am 14. Jahrestreffen des Swiss Finance Institute (SFI) am Mittwoch in Zürich. Wie er schon oft gesagt habe, gehe es nicht mehr um «too big to fail», sondern um «too small to survive».
Da die UBS ihre DNA als grösste Privatbank der Welt allerdings nicht verwässern will, scheint der Zusammenschluss mit einer anderen Grossbank eher unwahrscheinlich. Dies auch deshalb, weil für die Regulatoren das Problem der systemrelevanten Banken immer noch wichtiger ist als deren Rendite.
Japan und Brasilien
Stattdessen setzt die UBS auf Kooperationen: Dieses Jahr kündigte die Bank bereits in Japan und Brasilien Joint-Ventures mit lokalen Partnerunternehmen an, die den Schweizern zusätzliche Kunden für ihr Angebot bescheren sollen.
Im Unterschied zur «Superbank», der Idee geteilter Backoffice-Funktionen, von welcher auch die UBS immer noch überzeugt scheint, handelt es sich bei der Zusammenarbeit mit Sumitomo und Banco do Brasil um Initiativen an der Front. In Japan ist es die Vermögensverwaltung, die dort vorher keinen substanziellen Marktanteil erobern konnte, während in Brasilien die Investmentbank die Zusammenarbeit mit dem lokalen Partner vorantreibt.
Wachstumschancen nutzen
«Dank der Skaleneffekte dieser Partnerschaften können wir kurzfristig einige der makroökonomischen und geopolitischen Herausforderungen überbrücken», sagte Ermotti in seiner Rede. «Sie helfen uns, die Wachstumschancen zu nutzen, die sich durch langfristige Trends wie die weltweite Vermögensbildung und die steigende Nachfrage nach Rentenprodukten oder die Öffnung der chinesischen Finanzmärkte bieten.»
Schon in der Fragerunde danach relativierte der UBS-Chef allerdings. Zwar könne die UBS mit «marginalen Mehrkosten» ihre Assets verdoppeln. Allerdings gebe es vielleicht nur noch zwei bis drei zusätzliche Länder, in welchen eine Kooperation problemlos möglich wäre. Dieses Modell sei also nur eine Möglichkeit unter vielen.
Schwierige Partnersuche
«Danach wird es so komplex, dass die Vorteile wieder ausgeglichen werden», sagte er. «Man muss immer kombinieren, was wir gut können und was die gut können. Es ist nicht leicht, Partner zu finden, mit denen man nicht anderswo im Wettbewerb steht.»
Auch wenn die UBS nicht in jedem Land eine Kooperation mit einem lokalen Institut eingeht: Ein Wachstumsschub durch eine Zusammenarbeit in China wäre zum Beispiel eine Möglichkeit, um die Bilanz der UBS zu vergrössern.
Nachteil Schweiz
Denn irgendwie muss die UBS den Nachteil überwinden, der sie gegenüber den US-Konkurrenten ins Hintertreffen gebracht hat, zusammen mit dem Rest des europäischen Bankensektors. Die Stärke im eigenen Heimmarkt nützt einer Schweizer Grossbank vergleichsweise wenig, weil dieser nur 8 Millionen Einwohner hat, im Vergleich zu 350 Millionen Amerikanern – welche obendrein noch die Börsen viel intensiver nutzen würden als die Europäer.
Sollte dieser Sprung nicht über Joint-Ventures möglich sein, muss die UBS beinahe 20 Jahre nach der Übernahme von Paine Webber wieder über Zukäufe nachdenken.
«M&A wäre Teil einer Lösung für mehr Effizienz und um die kritische Grösse zu erreichen», sagte Ermotti in seiner Rede. «Für mich ist über die Zeit kristallklar geworden, dass sich das nicht vermeiden lässt.»
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.55%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.53%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.28.27%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.11%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.54%
