Bankchef Ralph Hamers wird auf dem Weg, die Bank zu transformieren, auf internen Widerstand stossen. Eine Sabotage-Anleitung des US-Geheimdienstes CIA zeigt Punkt für Punkt auf, was Hamers bei der UBS erwarten könnte.
Für den 54-jährigen Ralph Hamers beginnt mit dem heutigen Montag eine delikate Aufgabe: Er ist vom UBS-Verwaltungsrat mandatiert, die grösste Schweizer Bank auf die Herausforderungen der Zukunft vorzubereiten. Dazu wird er die UBS transformieren müssen, sowohl operativ als auch kulturell, und die Hierarchien innerhalb der Bank aufweichen.
Dieses Vorhaben wird auf internen Widerstand stossen. Die UBS-Bereichs- und Divisionsleiter agieren mit ihren jeweils Dutzenden von Staff-Mitgliedern nicht nur im Gesamtinteresse der Bank. Sie kämpfen mit dem Handbuch der politischen Intrige um ihre eigene Macht und deren Erhalt.
Als ob es von einem Insider verfasst worden wäre
Zum Handwerk des Widerstands gehört die Sabotage. Was dies bedeutet, lässt sich in einem Dokument des US-Geheimdienstes CIA nachlesen, auf das finews.ch zufällig gestossen ist.
Das «Simple Sabotage Field Manual» stammt aus dem Jahr 1944. Und doch lesen sich die Sabotage-Tipps im Kapitel «General Interferences with Organisations», als ob sie erst gestern von einem Banken-Insider verfasst worden sind.
1. Bestehen Sie darauf, alle Tätigkeiten gemäss Prozessordnung und Dienstweg zu erfüllen. Erlauben Sie niemals eine Abkürzung, um Entscheidungen rascher voranzubringen.
2. Halten Sie «Reden». Sprechen Sie viel und ausführlich an den Sitzungen. Illustrieren Sie ihre «Bulletpoints», indem sie diese mit Anekdoten ausschmücken. Zögern Sie auch nicht, das Unternehmen und seine Errungenschaften in hohen Tönen zu loben.
3. Wenn immer möglich, sollten Sie alle Angelegenheiten in ein Komitee oder eine Arbeitsgruppe einbringen, um sie dort zu besprechen und zu beurteilen. Bilden Sie dafür jeweils so grosse Komitees wie möglich.
4. In wichtigen Sitzungen bringen Sie regelmässig vollkommen irrelevante Einwände vor.
5. Seien Sie extrem pingelig, wenn es um die Kommunikation von Beschlüssen geht. Kämpfen Sie um jedes Wort und jede Formulierung.
6. Kommen Sie auch regelmässig auf Beschlüsse aus der letzten Sitzung zurück und versuchen Sie, eine erneute Diskussion darüber zu eröffnen.
7. Agieren Sie als der «Bedenkenträger». Appellieren Sie an die Vorsicht und Vernunft der übrigen Sitzungsmitglieder. Warnen Sie vor übereiligen Beschlüssen, die sich später als falsch erweisen könnten.
8. Stellen Sie die Befugnisrechte und Zuständigkeiten in Frage. Birgt diese Entscheidung nicht Konfliktpotenzial mit anderen Bereichen in der Bank, anderen Managern, dem Verwaltungsrat, Aktionären oder Stakeholdern?
9. Verlangen Sie immer etwas Schriftliches.
10. Schaffen Sie Missverständnisse. Stellen sie endlos Fragen und involvieren Sie die Kollegen in eine anhaltende Korrespondenz. Streuen Sie darin Kritik über die jeweils Anderen ein.
11. Tun Sie alles, um die Ausführung einer Anordnung oder eines Beschlusses hinauszuzögern.
12. Wenn Sie Aufgaben verteilen, achten Sie darauf, dass Sie die unwichtigsten Themen ihren besten Leuten geben. Die wichtigsten Aufgaben sollten Sie immer den ineffizientesten Mitarbeitern geben.
13. Insistieren Sie auf absolute Perfektion – auch wenn es eine völlig irrelevante Aufgabe ist, die Sie erteilen.
14. Halten Sie Meetings und Besprechungen ab, wenn der Zeitdruck am höchsten ist.
15. Arbeiten Sie langsam.
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.57%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.88%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.27.97%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.03%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.54%
