In wenigen Wochen bezieht Ralph Hamers sein neues Büro bei der UBS. Auf dem künftigen Chef der grössten Schweizer Bank lasten hohe Erwartungen. Was muss der Niederländer zuerst anpacken? Und was haben die Mitarbeitenden zu befürchten?
1. Vertrauen aufbauen – selbst wenn es dabei hart wird
Dem abtretenden UBS-Komnzernchef Sergio Ermotti ist zugute gehalten, dass er die Bank stabilisiert und mit den Skandalen der Vergangenheit aufgeräumt hat (mit zwei Ausnahmen: der Steuerfall Frankreich sowie der RMBS-Fall in den USA sind noch offen).
Doch Ermotti hat sich in den vergangenen Jahren auch etwas verausgabt: Seine Botschaften wirkten zunehmend repetitiv und drangen nicht mehr zu den Mitarbeitenden und Investoren durch. Sein Nachfolger Ralph Hamers (Bild unten) kommt mit erheblichen Vorschusslorbeeren und als «normaler Typ in Turnschuhen» zur grössten Schweizer Bank.
Das Potenzial dort ist riesig, aber wird es Hamers wirklich gelingen, die UBS aus ihrer Starre zu lösen? Der Holländer wird die DNA der Bank verändern müssen – mit den unvermeidlichen Managementwechseln und Personalrochaden. Geht er das zu homöopathisch an, wird sich die UBS nicht ändern. Kehrt er mit dem eisernen Besen, kann auch das böse für ihn enden.
2. Eine ganze Organisation einfach aufbrechen
Konzerne wie die UBS laufen Gefahr, eine Organisation zum Selbstzweck zu werden. Anstatt an die Kunden zu denken, steht die Bank als Organisation im Mittelpunkt, an der sich die Mitarbeiter gütlich tun oder mit interner Politik beschäftigt sind. Es waren Manager wie Joseph Stadler oder Iqbal Khan, die jüngst erkannt haben, dass es bei der UBS viel zu lange dauert, bis eine Dienstleistung beim Kunden anlangt.
Das Rezept dagegen heisst «Agile Banking», und Hamers ist ein Bank-CEO, der beim holländischen Finanzkonzern ING die Organisation nach und nach auf «agile» getrimmt hat.
Bei der UBS muss Hamers drei Dinge tun, um die Organisation so aufzubrechen, dass die Grossbank wendiger und innovativer wird: Erstens, er muss Talente am richtigen Ort einsetzen und ermächtigen, Bestehendes zu verändern und zu verbessern. Das ist eine Frage der Infrastruktur und Personalführung.
Zweitens muss er Mitarbeiter so «incentivieren», dass sie zu Veränderungen befähigt werden. Das ist eine Frage der Risikokultur. Drittens muss er zulassen, dass der Status Quo und jedwelche Partikularinteressen sich zu Gunsten von Innovationen verflüchtigen. Das ist eine Frage der Haltung.
3. Der Kulturwandel als Imperativ
Es ist ein grosses Wort, doch der 53-jährige Hamers wird nicht umhin kommen, einen Kulturwandel innerhalb der UBS einzuläuten, zumal die grösste Schweizer Bank traditionell immer ein stark hierarchischer, um nicht zu sagen militärisch organisierter Betrieb war. Doch diese Denkweise ist nicht mehr opportun. Vor dem Hintergrund der fortschreitenden Technologie und dem Anspruch auf mehr Nachhaltigkeit sind heute Themen wie Transparenz, Agilität und Teamarbeit vordringlich.
Das sind Werte, die in einem so grossen Unternehmen wie die UBS allerdings nur von oben nach unten vermittelt werden können. Verwaltungsratspräsident Axel Weber hat in dieser Hinsicht schon vorgepflügt, und mit Hamers sekundiert ihn nun ein (holländischer) CEO, der nicht allzu sehr auf überholte Befindlichkeiten Rücksicht nehmen wird, sofern er diesen Konzern erfolgreich in die weitere Zukunft des 21. Jahrhunderts führen will.
4. All diese Egos im Zaum halten
Bei der UBS wimmelt es nur so von grossen Egos. Je klangvoller der Titel auf dem Visitienkärtchen, desto grösser ist in der Regel ist das Ego: Da sind die Dutzende von Vice Chairmen (alle männlich), da ist die «Prätorianergarde» der rund 100 Group Managing Directors, kurz GMD, und dann noch die MDs, darunter drei weitere Abstufungen an Directors.
Es war eine von Ermottis Fähigkeiten, sich die Treue und Loyalität seiner «Top Banker» zu sichern. Gleichzeitig gelang es ihm auch, Aspiranten auf seinen Chefposten auf Distanz zu halten oder zum Weggang zu bewegen. Wie Hamers mit den «Fürsten» der UBS umgeht, wird mit Spannung zu verfolgen sein.
5. Die Heilige Kuh der Boni schlachten
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.5%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.52%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.28.25%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.13%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.6%
