Herr Lee, vor 15 Jahren spielte Singapur im internationalen Family-Office-Geschäft eine deutlich kleinere Rolle. Was hat sich verändert?

Vor rund 15 Jahren spielte Singapur in der weltweiten Diskussion über Family Offices tatsächlich kaum eine Rolle. Das hat sich im vergangenen Jahrzehnt grundlegend verändert. Singapur hat sich gezielt als bedeutendes, neutrales Zentrum für die Vermögensverwaltung positioniert. 

Angesichts anhaltender makroökonomischer Veränderungen und geopolitischer Spannungen schätzen international aufgestellte Familien die Neutralität, Widerstandsfähigkeit und Verlässlichkeit Singapurs zunehmend. Dadurch ist der Standort zu einer glaubwürdigen und attraktiven Alternative zu den traditionellen Vermögenszentren geworden.

Singapore hat sich zu einem der führenden Finanzplätze global entwickelt. (Bild: zVg)

Auch zu einer Alternative zur Schweiz?

Ja, allerdings handelt es sich für viele Familien keineswegs um eine Entweder-oder-Entscheidung. Sie behalten möglicherweise ihr zentrales Family Office in der Schweiz, in Deutschland, Frankreich oder den USA und bauen gleichzeitig ein zusätzliches Family Office oder eine ergänzende Struktur in Asien auf. 

«Familien, die sich zuvor auf einen einzigen Bankenstandort verlassen hatten, denken um.»

Wenn sie sich dafür entscheiden, ist Singapur zunehmend ihre erste Anlaufstelle. Der Standort bietet ein vertrauenswürdiges, stabiles Umfeld mit hoher Rechtssicherheit, einen anerkannten und umsichtig ausgestalteten Regulierungsrahmen sowie einen besonderen Zugang zu den Wachstumsmärkten und Chancen Asiens.

Haben die tiefgreifenden Umbrüche bei etablierten Branchengrössen in den vergangenen Jahren diesen Trend beschleunigt?

Absolut. Die erheblichen Erschütterungen bei etablierten institutionellen Stützpfeilern der Branche haben viele vermögende Familien, insbesondere in Europa, dazu veranlasst, ihre Risiken und die langfristige Sicherheit ihrer Vermögenswerte neu zu beurteilen. 

Zahlreiche Familien, die sich zuvor ausschliesslich auf einen einzigen traditionellen Bankenstandort verlassen hatten, begannen umzudenken: Brauchen sie eine robustere Diversifikationsstrategie über mehrere Rechtsordnungen hinweg, um ihr Vermächtnis zu sichern? Singapur hat sich als einer der führenden Standorte etabliert, um diese grundlegende Widerstandsfähigkeit aufzubauen.

Wie stark diese Entwicklung ist, zeigen unsere Zahlen bei DBS: Die Anzahl unserer Trust-Strukturen stieg 2025/2026 im Vorjahresvergleich um 77 Prozent. Zudem betreuen wir inzwischen Kundenvermögen von mehr als einer Milliarde Singapur-Dollar innerhalb unserer Multi Family Office VCC-Struktur. 

Regulatorische Neuerungen in Singapur, etwa der Rahmen für Variable Capital Companies (VCC), und unsere eigene Multi-Family Office Foundry (MFO VCC) haben entscheidend dazu beigetragen, flexible Möglichkeiten für Familien zu schaffen, die in Singapur kein eigenständiges Single Family Office gründen möchten.

Geht es dabei ausschliesslich um die Diversifikation von Privatvermögen?

Nein, und diese Unterscheidung ist entscheidend. Gerade in Asien lassen sich Privat- und Unternehmensvermögen immer schwerer voneinander trennen. 

Viele europäische Unternehmerfamilien befinden sich bereits in der dritten oder vierten Generation und verwalten diversifizierte Anlageportfolios. In Asien stehen viele Familien dagegen noch in der ersten oder zweiten Generation und sind weiterhin stark in die Führung und den Ausbau ihrer Unternehmen eingebunden. Ein beträchtlicher Teil der Private-Banking-Kunden von DBS führt nach wie vor operativ tätige Unternehmen. 

«Familien müssen sich vorausschauend auf Veränderungen vorbereiten, statt darauf zu reagieren.»

Singapur dient deshalb nicht nur als Zentrum zur Verwaltung des Privatvermögens, sondern auch als Brücke und Ausgangsbasis für die internationale Expansion des Familienunternehmens.

Weltweit, auch in Asien, findet derzeit ein gewaltiger Vermögenstransfer zwischen den Generationen statt. Welche Fehler unterlaufen Familien bei der Nachfolgeplanung besonders häufig?

Ich würde drei zentrale Bereiche hervorheben:

1. Sich auf bewährte Rezepte verlassen: Die Annahme, dass das, was für den Gründer oder die erste Generation funktioniert hat, automatisch auch für die zweite Generation geeignet ist. Das regulatorische und makroökonomische Umfeld verändert sich laufend – und deutlich schneller als früher. Familien müssen sich deshalb vorausschauend auf diese Veränderungen vorbereiten, statt erst darauf zu reagieren. Nur so kann ihr Vermächtnis auch in Zeiten tiefgreifenden Wandels Bestand haben.
2. Zu lange warten: Wichtige Gespräche über die Nachfolge werden aufgeschoben, bis ein gesundheitliches Ereignis, eine Krise oder eine Transaktion, die grössere liquide Mittel freisetzt, zum Handeln zwingt. Die Nachfolgeplanung wird allzu oft ausschliesslich als rechtliche oder finanzielle Herausforderung betrachtet. Dabei sind die Beziehungen und Dynamiken innerhalb der Familie ebenso entscheidend. In manchen Kulturen sind Gespräche über die eigene Sterblichkeit oder die Nachfolge tabu. Umso wichtiger ist es, den Austausch frühzeitig und mit professioneller Unterstützung vertrauenswürdiger Berater zu beginnen, damit Bewegung in diese Fragen kommt.
3. Die Sichtweisen der nächsten Generation übergehen: Dahinter steht die Vorstellung, das Vermächtnis der Familie gehöre ausschliesslich dem Gründer. Soll es langfristig Bestand haben, müssen die zweite, dritte und vierte Generation frühzeitig in die Diskussion einbezogen werden. Familien, die gemeinsam eine Zukunftsvision entwickeln und geeignete Leitplanken festlegen, bewältigen die Nachfolge deutlich erfolgreicher.

Hat dies den Ansatz von DBS in der Vermögens- und Nachfolgeplanung verändert?

Grundlegend. Vor 15 oder 20 Jahren konzentrierten sich Banken stark auf rechtliche Strukturen. Sie empfahlen einem Kunden beispielsweise gleich zu Beginn, einen Trust oder eine Gesellschaft zu gründen. Heute beginnen wir mit der Familie. 

Jede Familie ist einzigartig. Zunächst analysieren wir ihre Bedürfnisse und Ziele, ihre Verbindungen zu verschiedenen Rechtsordnungen sowie ihre möglichen Risiken und den Stand ihrer Vorbereitung. Erst danach prüfen wir, welche rechtlichen Strukturen, Governance-Regelungen oder Trust-Lösungen tatsächlich geeignet sind.

Deshalb setzt DBS auch konsequent auf ihr «One Bank»-Modell. Wir verzahnen Private Banking, Firmenkunden- und Investmentbanking, das globale Marktgeschäft, die Vermögensplanung und die Expertise im Trust-Geschäft. Damit stellen wir sicher, dass die Planung sowohl für die Familie als auch für ihre verschiedenen Unternehmen über Ländergrenzen hinweg funktioniert.

«Wir stellen fest, dass die nächste Generation den Blick auf das Familienvermögen erweitert.»

Um diese Entwicklungen vertieft zu untersuchen, haben wir kürzlich den DBS Family Office Risk Almanac 2026 veröffentlicht. Gemeinsam mit einem unabhängigen Unternehmen haben wir Family Offices, Unternehmensgründer und sehr vermögende Angehörige der nächsten Generation befragt. Ziel war es, Erkenntnisse zum Vermögenstransfer, zur Vorbereitung auf Risiken sowie zu den Auswirkungen von KI und Technologie zu gewinnen.

Der DBS Family Office Risk Almanac 2026. (Bild: zVg)

Die nächste Generation setzt häufig andere Prioritäten als ihre Eltern, insbesondere bei Nachhaltigkeit, Technologie und digitalen Vermögenswerten. Wie verändert dies die Vermögensstrategien von Familien?

Erheblich. Familien, die der nächsten Generation bewusst eine Stimme geben, bitten uns, direkt mit ihren Kindern zu sprechen, um deren Anliegen zu verstehen. Wir stellen fest, dass die nächste Generation den Blick auf das Familienvermögen erweitert: Nachhaltigkeit, Philanthropie, Privatmarktanlagen, Technologie und digitale Vermögenswerte gewinnen an Bedeutung.

Kryptowährungen und tokenisierte Vermögenswerte sind ein gutes Beispiel. Wir haben etwa mit einem Kunden in seinen Dreissigern zusammengearbeitet, der durch den Handel mit Kryptowährungen ein beträchtliches Vermögen aufgebaut hat und für sein neugeborenes Kind vorsorgen wollte. DBS half ihm, seine digitalen Vermögenswerte gemeinsam mit traditionellen Anlagen in eine von einer Bank getragene Trust-Struktur einzubringen. Dadurch wurden Kryptowährungen von einer Handelsposition zu einem langfristig gehaltenen Vermögenswert mit klaren Verwaltungs- und Kontrollregeln.

Mit der DBS Digital Exchange (DDX), der weltweit ersten von einer Bank getragenen Plattform für den Handel und die Verwahrung tokenisierter digitaler Vermögenswerte, sowie DBS Trustee, das weltweit erstmals eine von einer Bank getragene Trust-Struktur zur Aufnahme von Kryptowährungen ermöglichte, sind wir besonders gut aufgestellt, um diese Interessen der verschiedenen Generationen miteinander zu verbinden.

Entwickelt sich Philanthropie ähnlich?

Sehr deutlich sogar. Die traditionelle Trennung, wonach Investieren das Streben nach hohen Renditen und Philanthropie schlicht das Verteilten von Geld bedeutete, hat sich aufgelöst. Heute interessieren sich Familien zunehmend für wirkungsorientierte Anlagen und langfristig bereitgestelltes Kapital. Sie unterstützen beispielsweise Innovationen in frühen Entwicklungsphasen in der Biotechnologie oder der Pharmaindustrie. Dabei verlangen sie eine konsequente Erfolgskontrolle – etwa anhand der internen Rendite, der Entwicklungspläne und der Skalierbarkeit –, räumen den Vorhaben aber längere Zeithorizonte ein.

«Wir betrachten Versicherungen aus der Perspektive des Risikomanagements.»

Familien wollen sich heute nicht mehr darauf beschränken, einen Scheck auszustellen. Sie möchten, dass Familienmitglieder oder Mitarbeitende ihrer Unternehmen persönlich mitwirken. 

Diese bringen ihr unternehmerisches Wissen und ihre operative Erfahrung ein, begleiten Sozialunternehmer als Mentoren und treiben die unternehmerisch geprägte Philanthropie voran. Daraus entsteht eine wechselseitig bereichernde Beziehung: Die Familien stellen Kapital und Beratung zur Verfügung und lernen gleichzeitig von den Organisationen, die sie unterstützen.

Auch Versicherungslösungen gehören zu Ihrem Verantwortungsbereich. Welche Rolle spielen sie für sehr vermögende Familien?

Wir betrachten Versicherungen aus der Perspektive des Risikomanagements. Dessen Bedeutung wird im Private Banking häufig unterschätzt. 

Wir beziehen Cybersicherheit, die geografische Verteilung der Familienmitglieder, das Wissen und die Fähigkeiten der beteiligten Personen sowie die Frage ein, wie familienexterne Fachkräfte in ein Family Office eingebunden werden können, ohne Governance und Sicherheit zu beeinträchtigen. 

Bei sehr vermögenden Familien gehört dazu auch der Schutz wertvoller Sammler- und Liebhaberobjekte wie Kunst, Oldtimer, Jachten und Privatjets.

Bei der Prüfung von Lebensversicherungen und der Absicherung der Vermögens- und Finanzierungsstruktur arbeiten wir eng mit unseren Firmenkunden- und Private-Banking-Teams zusammen. 

Letztlich lassen sich sehr vermögende Unternehmerfamilien nur dann wirksam betreuen, wenn Anlageverwaltung, Unternehmensvermögen, Nachfolge, Versicherungen und die Führungs- und Entscheidungsregeln innerhalb der Familie aufeinander abgestimmt sind und ganzheitlich gesteuert werden.

Lee Woon Shiu ist Group Head of Wealth Planning, Family Office & Insurance Solutions bei DBS.