Die Vermögensverwaltung erzielt zwar gute Ergebnisse. Dennoch stehen die heutigen Geschäftsmodelle der Banken unter Druck. Um für die Zukunft gewappnet zu sein, spielen drei Faktoren eine Rolle.
Neue Regelwerk wie MiFID II oder das Finanzdienstleistungsgesetz (Fidleg) erhöhen den Margendruck. Sparmassnahmen drangsalieren die Banken, und kurzfristig sind alle Ertragskomponenten nach wie vor sehr stark mit den Aktienmärkten korreliert.
Um für die Zukunft gewappnet zu sein, sind für die Banken und Vermögensverwalter drei Faktoren entscheidend, wie eine gemeinsame Studie «Global Wealth Managers – Date To Be Different» der Beratungsgesellschaft Oliver Wyman und dem Deutsche Bank Research zum Schluss kommt.
1. Rückkehr zu den Kernkompetenzen
Vergleicht man das Nutzerversprechen vieler Vermögensverwalter, sind sie oft austauschbar: starker Kundenfokus, hochwertige Beratung und umfassendes Produktangebot. Insbesondere kleinere Vermögensverwalter, die ihr Angebot auf diese Weise strukturieren, verbuchen damit allerdings tiefere Erträge als ihre globalen Konkurrenten. Letztere können nämlich Skaleneffekte und Synergien aufgrund ihrer Grösse ausschöpfen.
Das rasche Wachstum von spezialisierten Finanzintermediären und Vermittlern sehen die Urherber der Studie als Schlüsselrisiko für traditionelle Vermögensverwalter, insbesondere im Geschäft mit Hypotheken und Versicherungsprodukten. Daher sollten sich Vermögensverwalter als «Nachfrage-Aggregatoren» positionieren, die eine enge Kundenbeziehung pflegen und ihre Kunden ganzheitlich durch ihre finanziellen Entscheide lotsen, wie die Autoren schreiben.
- Fazit 1: Eine Rückkehr zur Spezialisierung ist demnach für kleinere Vermögensverwalter unabdingbar und verspricht im Gegenzug eine Verdoppelung der Gewinnmargen.
2. Kundendaten besser analysieren
Die Nutzung und Analyse von Kundendaten und die Verankerung dieser Prozesses in die Unternehmenskultur sind der zweite Faktor, der den Vermögensverwaltern bis zu 20 Prozent mehr Ertragschancen ermöglichen sollte, wie es in der Studie weiter heisst. Hierbei stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, Grundlagen für fortgeschrittene Anwendungen (Advanced Analytics) zu schaffen.
So können Finanzinstitute zum Beispiel ein «Next Best Action»-Programm einführen, das die nächsten Schritte in der Kundenberatung beschreibt. So lassen sich mit der Analyse von Mustern bei Vergleichsgruppen (Peer Groups), von Lebenszyklen sowie Lebensereignissen weitere Erträge erwirtschaften.
- Fazit 2: Mit den angesammelten Kundendaten und solchen von Drittparteien, die hunderte von Quellen kombinieren, lassen sich neue Kontakte generieren oder die Dienstleistungen für bestehende Kunden verbessern.
3. Anpassungen an die Datenwelt
Nicht weniger komplex, jedoch von höchster Priorität, ist der Umgang mit den Beschäftigten. Eine grosse Herausforderung stellt dabei das «Change Management» dar, also die Mitarbeiter mit der datengetriebenen Kultur vertraut zu machen, und diese anwenderfreundlich zu gestalten. Bestehende Mitarbeiter werden in den fünf bis zehn kommenden Jahren ihr Fähigkeitsprofil um rund 40 Prozent an die neue, datengetriebene Welt anpassen müssen, wie es in der Studie heisst.
Das zeigt sich auch darin, dass talentierte Leute heute eher in Technologieunternehmen einsteigen als bei reinen Vermögensverwaltungsinstituten anheuern. Um die besten ihrer Branche anzuziehen, müssen Wealth Managers drei erfolgskritische Faktoren in den Griff bekommen: die Organisationskultur, die Talentverwaltung sowie die damit verbundene Vergütungspolitik.
- Fazit 3: Wo es nicht gelingt, neue Talente anzuziehen, sollten Banken mittels Partnerschaften an die gewünschten Fähigkeitsprofile gelangen.
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.62%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.58%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.28.23%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.06%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.51%
