Seit Jahren frisst die Konsolidierung im Schweizer Private Banking die kleineren Institute auf. Es heisst, nur grosse Wealth Manager könnten überleben. Ein Zürcher Banken-CEO hält diese Ansicht für einseitig.
In den letzten zehn Jahren ist die Zahl der Schweizer Privatbanken von 160 auf 100 gesunken. Verschwunden sind in erster Linie kleine Institute mit einer Basis von einigen wenigen Milliarden Franken Kundenvermögen. Sie sahen in der neuen Ordnung des Private Banking mit versteuerten Kundengeldern, zunehmender Regulierung und immer mehr rechtlichen Vorgaben sowie dem Digitalisierungsdruck keine Zukunftschancen mehr.
«Big is beautiful» propagierten in den vergangenen Jahren auch die Beratungsgesellschaften und prognostizierten damit auch ein fortschreitendes Bankensterben. Gleichzeitig warnen die EY-, PwC-, KPMG- und Deloitte-Berater unisono davor, die Transformation nicht zu verschlafen. Sprich: Banken müssten mehr auf Technologie setzen, ihre Unternehmenskultur überholen, Geschäftsmodelle prüfen und weiterentwickeln, sich auf die neuen Kundenbedürfnisse fokussieren.
Grösse und Transformation: Gegensätzliche Paare
In der Praxis zeigt sich: die Notwendigkeit zur Grösse und zur Transformation sind zwei Paar Schuhe. Oder anders gesagt: für einen Tanker ist es viel leichter, ein paar Tausend Tonnen mehr Ladung aufzunehmen, als sich in ein agiles Schnellboot zu wandeln.
Muss man also von der geltenden Branchenmeinung abrücken und mit Blick auf die kommenden zehn Jahre im Private Banking nicht den kleinen Instituten die Vorteile geben?
Nächste zehn Jahre werden noch einschneidender
Überzeugt davon ist Stephan Zwahlen (Bild unten), CEO der Zürcher Privatbank Maerki Baumann. Dieses Institut erfüllt von aussen betrachtet alle Voraussetzungen, ein Opfer der Konsolidierung zu werden. Vergleichsweise wenig verwaltete Vermögen von gut 8 Milliarden Franken, kaum Wachstum, eine alte Kundenstruktur, viel Tradition und vom Wandel im Offshore-Banking mit unversteuerten Geldern hart getroffen.
Aber Maerki Baumann hat die letzten zehn Jahre des tiefgreifenden Wandels überlebt und ist – gemäss Zwahlen – sehr gut aufgestellt, die nächsten zehn Jahre, die «sich als noch viel einschneidender erweisen» würden, zu prosperieren.
Zwahlen hat sich am Montag ausführlich zur Zukunft des Private Banking zu Wort gemeldet. Für den 43-Jährigen ist Maerki Baumann dabei mit einem bestechenden Wettbewerbs-Vorteil ausgestattet: Die Grösse oder vielmehr die nicht vorhandene Grösse.
Anpassungsfähig und schnell
«Nicht die Grösse wird die Zukunft eines Privatbank entscheiden, sondern ihr Geschäftsmodell», sagt der Maerki-Baumann-CEO. Weil sich bezüglich der Entwicklung der Kundenbedürfnisse und der Rahmenbedingungen keine Prognosen machen liessen und nur in Szenarien gedacht werden könne, liege die Konsequenz für Privatbanken darin, an der Fähigkeit zu arbeiten, sich und das jeweilige Geschäftsmodell immer schneller anpassen zu können.
Und den Vorteil der Agilität hätten die kleinen Banken, so Zwahlen. Maerki Baumann habe diesen Kulturwandel vollzogen.
Fokus startete bereits 2007
Die Zürcher Bank beschäftigt derzeit 66 Mitarbeiter. Sie hat bereits im Jahr 2007 mit der Gründung der Transaktionsbank Incore begonnen, ihr Geschäftsmodell zu fokussieren. Seit 2019 verfolgt sie eine Strategie mit digitalen Assets, die mit dem Angebot für Geschäftskunden-Konti startete und seit Beginn dieses Jahres eine spezifische Anlageberatung für Privatkunden beinhaltet.
Mit der auf Nachhaltigkeit spezialisierten Globalance Privatbank führt Maerki Baumann seit vergangenen Sommer eine Kooperation, die Bankkunden einen individuellen und modularen Aufbau eines Portfolios ermöglicht.
Einsicht: Schlechte Innovatoren
Kooperationen, so Zwahlen, würden zu einem immer wichtigeren Bestandteil einer Private-Banking-Strategie. Denn Banken seien im Prinzip schlechte Innovatoren und kaum fähig, mit dem Digitalisierungstempo Schritt zu halten. Diese Fähigkeit dazu hätten Fintechs, die wegen der Kundennähe wiederum auf Banken zählen müssten. Es sei nur eine Frage der Zeit, bis bei Maerki Baumann weitere Kooperationen mit Fintech-Unternehmen spruchreif seien, so der CEO.
Hier wird der Grössennachteil zum -vorteil: Grossbanken sind gezwungen, den Technologierungswettlauf mit jährlichen Milliardeninvestitionen mitzumachen, während sie gleichzeitig durch ihre schwerfällige und von Hierarchien und Divisionsdenken geprägte Unternehmenskultur gebremst werden. Kleine Banken kommen hingegen durch Kooperationen relativ günstig zu einem Knowhow- und Technologietransfer.
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.64%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.5%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.28.29%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.14%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.43%
