Hinter Stuttgart wird die Landschaft kleinteilig. Schmale Landstrassen winden sich durch Felder und Waldstücke, durch Dörfer, in denen der Tag noch gemächlich beginnt.

Unser Ziel ist die Porschestrasse 911 ausserhalb von Weissach: ein Tempel der Technik. Ferry Porsche (1909-1998) liess hier 1961 eine Kreisbahn für Fahrversuche anlegen, zehn Jahre später zogen Entwicklung und Design aus Zuffenhausen hierher. Heute arbeiten auf rund 100 Hektaren mehrere tausend Ingenieure, Designer und Versuchsfahrer, mit Windkanal, Motorsportabteilung und eigener Teststrecke.

Der Ort verkörpert das, was das neue Porsche-Management mit dem Wort «Schmiede» meint; das Selbstverständnis eines Tüftlervolks, in dessen Mitte Daimler, Bosch und Porsche gross geworden sind.

 
Das Entwicklungszentrum erstreckt sich über mehr als 100 Hektaren. (Bild: Porsche)

Im Technik-Tempel wird dieser Tage allerdings vor allem gerechnet. Zum ersten Mal hält der neue CEO Michael Leiters einen Capital Markets Day ab.

Kapitalmärkte: Keine «Love Affair»

Die jüngere Geschichte zwischen den Kapitalmärkten und dem Sportwagenhersteller ist, vorsichtig ausgedrückt, spannungsgeladen. Im September 2022 brachte Volkswagen die Sportwagentochter zu 82,50 Euro pro Aktie an die Börse. Vor dem Capital Markets Day notiert das Papier bei rund 43 Euro, und aus dem DAX ist es vor gut einem Jahr gefallen.

2025 lieferte Porsche 279'449 Fahrzeuge aus, zehn Prozent weniger als im Vorjahr. Die operative Umsatzrendite fiel von 14,1 auf 1,1 Prozent. 

Danach kam der Wechsel an der Spitze. Oliver Blume, der Porsche und den Volkswagen-Konzern jahrelang gleichzeitig geführt hatte, übergab Anfang 2026 an Michael Leiters. Er ist ein Rückkehrer: Leiters hat bei Porsche einst den Cayenne verantwortet, war dann acht Jahre lang Technikchef bei Ferrari und zuletzt CEO von McLaren.

Erste Bewährungsprobe des neuen CEO

Der Capital Markets Day vom Mittwoch ist seine erste grosse Bewährungsprobe vor den Investoren. Dort soll er die Strategie «Sportwagenschmiede '35» im Detail ausbuchstabieren.

Tags zuvor stellt er sich den Medien, flankiert von zwei Vorstandskollegen. Matthias Becker ist seit Februar 2025 für Vertrieb und Marketing zuständig und Michael Steiner ist seit 2016 Entwicklungsvorstand und heute stellvertretender Vorstandschef. In dieser Zusammensetzung ist das Trio keine zehn Monate alt.

Das Interesse ist entsprechend gross. Rund 50 Journalistinnen und Journalisten sind angereist, vom «Wall Street Journal», der «New York Times», «Bloomberg» und der «Financial Times» bis zu «Handelsblatt» und «FAZ». Sie wollen hören, welche Strategie die Porsche-Spitze in den vergangenen Monaten ertüftelt hat.

«Haus in Ordnung bringen»

«Das eigene Haus in Ordnung bringen»: Auf diese Formel reduziert Leiters den ersten Teil seiner Strategie. Das Umfeld benennt er ohne Beschönigung. Der starke Euro mache «das Leben erheblich schwerer», Zölle und brüchige Lieferketten gehörten inzwischen zum Alltag, in China hätten sich die Bedingungen «grundlegend verändert».

Besserung erwartet er nicht. Beeinflussen kann Porsche vor allem die eigenen Kosten. Und das ist denn auch das Kernstück der ersten Etappe von «Sportwagenschmiede '35».

Bei den Kosten setzt der neue Chef zuerst an der eigenen Teppichetage an. Über die Jahre sei Porsche in indirekten Funktionen und Managementebenen «überproportional gewachsen», räumt Leiters ein. Die Zahl der Managementpositionen soll deshalb mittelfristig um 40 Prozent sinken, die Belegschaft insgesamt um 25 Prozent. Als strategisches Ziel nennt Porsche sogar 30 Prozent.

Rund 9'000 Stellen hat das Unternehmen bereits im sogenannten Zukunftspaket mit der Arbeitnehmerseite vereinbart.

Fokus auf margenstarke Few-offs: Porsche 911 GT3 90 F. A. Porsche. (Bild: Porsche)

Erstmals ist im Zusammenhang mit den Management-Positionen auch von Kündigungen die Rede: Neben Fluktuation, freiwilligen Abgängen und Frühpensionierungen nennt Leiters als vierte Möglichkeit die Trennung gegen eine einmalige Abfindung.

Sparen entlang der ganzen Kette

Gespart wird entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Die Entwicklungskosten künftiger Baureihen sollen um bis zu 20 Prozent sinken, die Personalkosten in der Fertigung um bis zu 30 Prozent, die Vertriebskosten um 20 Prozent. Bei neuen Fahrzeugprojekten will Porsche rund 10 Prozent weniger für Material ausgeben als bisher.

Michael Steiner liefert dazu den Satz, der das Selbstverständnis in Weissach etwas herausfordern dürfte: «Technologieführerschaft allein reicht nicht mehr.» Bis zu 40 Prozent schneller will Porsche künftig entwickeln. Das Entwicklungszentrum selbst sei «nicht verhandelbar», müsse aber wettbewerbsfähiger werden.

Das Unternehmen trennt sich ausserdem von Beteiligungen. Die Anteile an Rimac und Bugatti Rimac sind bereits abgestossen, der Verkauf der Beratungstochter MHP an Tata Consulting ist unterschrieben, bei der Batterietochter Cellforce werden Entwicklung und Produktion eingestellt.

Den Rückzug aus weiteren Beteiligungen schliesst man nicht aus. «Dieser Prozess ist nicht abgeschlossen», sagt Leiters.

Auch der Lohnzettel ändert sich: Der leistungsabhängige Teil des individuellen Bonus soll von aktuell 10 auf 30 Prozent steigen, so dass sich «niemand verstecken kann».

Gewinnschwelle neu bei 200'000 verkauften Autos

Am Ende soll Porsche schon mit weniger als 200'000 verkauften Autos pro Jahr Geld verdienen, und das bei bewusst vorsichtigen Annahmen für China. Bisher sei das Unternehmen auf 350'000 Fahrzeuge und mehr ausgelegt gewesen, sagt Leiters.

Aktueller 911 Carrera GTS in Luganoblau. (Bild: Porsche)

Konkrete Finanzziele blieben am Medientag bewusst ausgeklammert. Sie sind dem Kapitalmarkt vorbehalten und stehen erst in der Medienmitteilung vom Mittwoch:

Mittelfristig, gemeint sind die Jahre 2030 und 2031, bestätigt Porsche das Ziel einer operativen Umsatzrendite von 10 bis 15 Prozent bei einem Umsatz von 41 bis 45 Milliarden Euro. Langfristig sollen es 15 Prozent sein. Im ersten Halbjahr 2026 lag die Rendite bei 7,8 Prozent, was bereits eine messbare Verbesserung darstellt.

Für das obere Ende der Spanne brauche es allerdings ein besseres wirtschaftliches, geopolitisches und regulatorisches Umfeld, schreibt Porsche.

Nach der Schrumpfkur kommt der Produktschub

«Nichts davon geschieht über Nacht», sagt Leiters. Kurzfristig gehe es ums Gesundschrumpfen, mittelfristig um den Produktschub. Dort sehe man «das eigentliche Momentum».

Dieser Schub beginnt mit Verzicht. Porsche will die Zahl der Modellvarianten um rund 20 Prozent senken und dafür pro Variante 30 Prozent mehr Autos verkaufen. «Weniger Derivate bedeuten mehr Fokus», sagt Leiters.

Gleichzeitig verschiebt sich das Portfolio nach oben: Den Anteil der Modelle in den margenstarken D- und E-Segmenten will Porsche mittelfristig um rund 45 Prozent erhöhen. Oberhalb des 911 entwickelt Porsche eine Mittelmotor-Plattform für einen Supersportwagen,

Leiters spricht von einem fixem Commitment, dass dieses Auto komme. Ein grosses SUV oberhalb des Cayenne (wohl ein Siebensitzer) wird geprüft. Bis 2030 soll jedes Jahr mindestens ein markenprägendes Modell erscheinen.

Auf ein vollelektrisches Modell kommen zwei mit Verbrennungsmotor

Die grösste Korrektur betrifft den Antrieb. «Viele, auch wir, haben einen schnelleren und gleichmässigeren Wandel erwartet», sagt Leiters über die Elektromobilität. Die Realität habe sich als «komplexer» erwiesen. Porsche hält deshalb an Verbrenner, Plug-in-Hybrid und Elektroauto fest. Auf eine batterie-elektrische Modellvariante sollen künftig zwei mit Verbrenner oder Hybrid kommen.

2028 will Porsche ein neues kleines SUV mit Verbrenner- und Hybridantrieb vorstellen, das neben dem elektrischen Macan angeboten wird.

Und für die Puristen gibt es eine Garantie: «Ich kann Ihnen versichern: Der 911 wird niemals elektrisch.»

Der dritte Pfeiler ist die Marke, nach Leiters' Worten «das wertvollste Gut, das wir haben». Schon der Name der Strategie ist ein Bekenntnis. Den Begriff «Sportwagenschmiede» habe man bewusst auf Deutsch belassen, sagt Leiters, weil es im Englischen kein Wort gebe, das «Schmiede» ganz erfasse: eine Geisteshaltung, Handwerk und Präzision, Menschen, die an etwas arbeiten, «bis es sich richtig anfühlt».

Preissetzungsmacht in neuen Sphären

Matthias Becker übersetzt diese Haltung in Preise. «Value over Volume», Wert vor Menge, sei das Leitprinzip, als Grundlage für eine «nachhaltige Preissetzungsmacht». Die 10'000 teuersten Porsche eines Jahres kosten heute im Schnitt 270'000 Euro. Mittelfristig sollen es 330'000 Euro sein.

Die Marke beschreibt Becker als Verbindung scheinbarer Gegensätze: Tradition und Fortschritt, Leistung und Alltagstauglichkeit, Exklusivität und Gemeinschaft, Design und Funktion. Den Kern formuliert er so: «Wir sind im Rennsport geboren.» Und: «Wir bauen Rennwagen, um Sportwagen zu bauen.»

Besonders viel verspricht sich Porsche von der Individualisierung. Im Sonderwunschprogramm, das Autos nach Kundenwunsch bis zum Einzelstück baut, soll sich der Umsatz mittelfristig versechsfachen.

Porsche-Parade am Ayrburn Classic in Neuseeland. (Bild: Porsche)

Wer genau hinhört, erkennt Anklänge an Maranello (auch wenn das hier natürlich niemand sagen würde): Knappheit als Prinzip, Rennsport als Markenkern, Individualisierung und Community-Emotionalisierung als Ertragsquelle.

Ob die Kundschaft höhere Preise mitträgt, ist allerdings die offene Flanke der Strategie. Gerade China hat gezeigt, wie schnell selbst eine starke Marke unter Druck geraten kann. Leiters' Antwort auf diese Frage ist so schwäbisch wie selbstbewusst: «Wird es einfach? Nein. Schaffen wir es? Ja.» Er führt an, der amerikanische Markt habe die Preiserhöhung im Zuge der neuen Zölle gut absorbiert.

Konzernarchitektur unangetastet

Ganz zu Ferrari will Porsche allerdings nicht werden. «Value over Volume» heisst nicht Abschied aus dem breiteren Segment. Leiters spannt den Bogen ausdrücklich vom 911 als «Gipfel des Sportwagens» bis zum Cayenne als «Allrounder». Matthias Becker nennt diese Spannweite einen der grössten Trümpfe des Hauses: «Wir bewegen uns im Sweet Spot zwischen sportlichem Premium und sportlichem Luxus.»

Porsche will Kundinnen und Kunden weiterhin einen «attraktiven Einstieg in die Marke» bieten und gleichzeitig nach oben wachsen. Mit anderen Worten: oben hohe Renditen erzielen, unten skalieren.

Auch an der Innendynamik des Volkswagen-Konzerns rüttelt der neue Chef nicht. «Die Zusammenarbeit mit Volkswagen bleibt uns wichtig», sagt Leiters. Sie verschaffe Porsche Grösse, «wo Grösse zählt». Mit Audi teilt Porsche die Plattformen für Elektro- und Verbrennerfahrzeuge sowie die Elektronikarchitektur, und künftig will das Unternehmen «zunehmend industrielle Baukästen» nutzen.

Beim automatisierten Fahren will Porsche bewusst nicht Vorreiter sein, sondern «schneller Nachfolger», denn alles Nötige sei im Konzern vorhanden. Und die Frage, ob der Cayenne künftig in Bratislava oder in Leipzig gebaut wird, beantwortet Leiters nüchtern: «Wo wir das Auto am profitabelsten bauen können, dort bauen wir es.»

Wie die neue Strategie konkret aussieht, zeigt Porsche den Journalisten an zwei Beispielen.

Mission S: Neue Plattform für Supersportwagen

Das erste Beispiel heisst Mission S, Porsches Exkurs ins oberste Premiumsegment, wo man bislang nicht vertreten war. Den Journalisten hat Porsche die Idee eines ersten Autos am Medientag bereits gezeigt, heute dürfte auch das Kapitalmarktpublikum einen Blick darauf werfen. Offiziell enthüllt wird es erst nächste Woche.

Das Unternehmen kündigt die Entwicklung einer völlig neuen Mittelmotor-Plattform für Supersportwagen an, die «eine Modellreihe oberhalb der Sportwagen-Ikone 911 ermöglicht». Die Plattform sei «hochflexibel» angelegt, könne also als Grundlage für eine ganze Baureihe dienen.

Ganz neu ist die Idee nicht. Schon 2023 zeigte Porsche zum 75-Jahr-Jubiläum mit der Studie Mission X einen (damals allerdings elektrischen) Hypercar-Entwurf.

Wie viel Gewicht das Projekt hat, zeigt eine Personalie: Seit Februar leitet Tobias Sühlmann das Design, er kam von McLaren und hat zuvor für Bugatti, Aston Martin und Bentley gezeichnet. Sein Vorgehen ist das eines Archivars: «Wenn ich zu einer Marke komme, studiere und inhaliere ich. Ich gehe ins Archiv, ich gehe ins Museum.»

Der Mann, der von McLaren kam: Tobias Sühlmann (links) mit Vorgänger Michael Mauer. (Bild: Porsche)

Mission S solle etwas sein, «was ins Herz trifft», Form und Funktion in einem. Was er an Autos ungern sehe, sei «Fake». Man müsse die «Muskeln» sehen, dort, wo das Auto endet. Und je näher ein Porsche der Rennstrecke kommt, desto analoger darf er für Sühlmann sein, bis hin zum mechanischen Drehzahlmesser und zum echten Schlüssel.

Im Designstudio herrsche «Aufbruchstimmung», sagt Sühlmann, es sei «vom ersten Tag an voll losgegangen». 

Aktivierung von Performance, Exklusivität und Markenerbe

Das zweite Beispiel ist weniger spektakulär, für die Ertragsrechnung aber hoch relevant. Unter dem Dach «Home of Sports Cars» bündelt Porsche drei Geschäftsfelder: Performance (inklusive Manthey Racing, an der Porsche seine Beteiligung auf 67 Prozent erhöht hat), Exklusivität (Sonderwunsch und Exclusive Manufaktur) und Heritage.

«Rennwagen sind die Essenz dessen, was wir wirklich sind», sagt Alexander Fabig, der den Bereich vorstellt. Früher waren die GT-Modelle eine Nische. Heute lässt sich Porsche einen GT-911 im Schnitt 53 Prozent teurer bezahlen als einen Carrera, und künftige Projekte könnten gar das Dreifache eines Carrera kosten.

Für sogenannte Few-offs, also Kleinstserien, verlangt Porsche typischerweise mehr als eine halbe Million Euro.

Am oberen Ende wird es sehr exklusiv. Rund 15 Sonderwunsch-Projekte laufen derzeit, der Preis pro Fahrzeug liegt zwischen 1,62 und 13,47 Millionen Euro. Beim «Factory Re-Commissioning» baut Porsche gebrauchte Fahrzeuge ab Werk neu auf, inklusive Tachostand null. Elf solcher Autos sind abgeschlossen, 16 in Arbeit, 21 bestellt. 

Porsche Flachbau RS (rechts). (Bild: Porsche)

Die Schweiz spielt dabei eine grosse Rolle. «Für Sonderwunsch sind wir ein starker Markt», sagt Sandro Kälin, Kommunikationschef von Porsche Schweiz. Der allererste Taycan Turbo aus dem Sonderwunschprogramm ging an einen Schweizer Kunden. Und derzeit arbeitet Porsche an einem sehr grossen Re-Commissioning-Auftrag aus der Schweiz, unter anderem mit einer eigens entwickelten Auspuffanlage aus Karbon.

Die Stückzahlen sind klein, die Margen gross. Bis mittelfristig soll sich der Sonderwunsch-Umsatz versechsfachen.

Konservativ-abwartender Blick nach China

Am Rande fällt auf, wie Porsche einen Rückzug vollzieht: Im Jahr 2020 stammte gut ein Drittel des Absatzes aus China, heute sind es weniger als zehn Prozent. Im ersten Halbjahr 2026 brachen die Verkäufe dort nochmals um ein Drittel ein. Leiters spricht von einem «selbstzerstörerischen Preiskrieg», der auf Dauer nicht einmal für die chinesischen Hersteller tragbar sei.

Porsche zieht daraus die Konsequenzen. Die Zahl der Händler soll bis Ende Jahr von rund 150 auf 75 bis 80 sinken, und die neue Gewinnschwelle beruht auf einer ausdrücklich «sehr konservativen» China-Planung. Porsche setzt auf «attraktive Nischen statt der Jagd nach Volumen». Aufgeben will das Unternehmen den Markt aber nicht.

Am Nachmittag wird es technisch. «Jeder Porsche muss sich unverkennbar wie ein Porsche anfühlen», sagt Robert Meier, der die Fahrzeugarchitektur verantwortet. Wie man das in Hardware übersetzt, zeigt er an zwei Beispielen. Beim Cayenne kommt ein neues aktives Fahrwerk zum Einsatz. «Der Dämpfer nimmt nicht mehr nur Kräfte auf, er bringt sie auf, an jedem Rad, in Echtzeit», sagt Meier. Das SUV soll dadurch in Kurven und beim Bremsen deutlich besser liegen.

Rennsport als Markenkern: Der Porsche 963 von Porsche Penske Motorsport am North American IMSA Championship in Indianapolis. (Bild: Porsche)

Noch aufschlussreicher ist der noch nicht offiziell vorgestellte elektrische 718. Wie überträgt man das Prinzip des Mittelmotors, also Balance, Agilität und Präzision, auf ein Batterieauto? Die Antwort von Porsche: Die Batterie liegt nicht wie üblich flach im Wagenboden, sondern gestapelt hinter dem Cockpit, dort, wo früher der Motor sass.

Die Gewichtsverteilung kommt dadurch der eines Mittelmotors nahe, und die Sitzposition bleibt tief. Die Batterie wiegt irgendetwas um die 450 Kilogramm und arbeitet mit 800-Volt-Technik.

Mit dem Rennfahrer auf der Hausstrecke

Wie sich das anfühlt, erfahren wir zum Schluss auf dem Bergkurs des Entwicklungszentrums. Die 2,88 Kilometer lange Strecke wurde 1966 fertiggestellt. Mit der Obermeister-Kurve, dem Z-Hang und der Bott-Schikane ist sie so eng gewunden, dass hier schon der 917 seine ersten Runden drehte.

Am Steuer des 718 Boxster Electric sitzt Timo Bernhard, zweifaacher Le-Mans-Gesamtsieger und Rekordhalter auf der Nürburgring-Nordschleife. Wir sitzen daneben.

Das Auto beschleunigt so, wie man es von einem Elektroauto erwartet. Überraschend ist das Bremsen. Im gewählten Fahrmodus simuliert der Boxster das Herunterschalten, mit Rucken und Klang, als hätte er ein Getriebe. Michael Steiner hatte am Morgen von «authentischem Sound» und elektronischem Schalten gesprochen. Hier kann man es hören und spüren. Der Profi am Steuer hat sichtlich Freude daran.

Der Antrieb bleibt bei Porsche also teilweise verhandelbar, das Fahrgefühl nicht. Nun muss der Sportwagenhersteller zeigen, dass er auch wieder Rendite schmieden kann.