Florence Schnydrig Moser: «Ab einer Million beginnt für uns Private Banking»

Florence Schnydrig Moser: «Ab einer Million beginnt für uns Private Banking»

Ein anderes Engagement der Bank ist Sponsoring. Zuletzt gab es Diskussionen um das Zurich Film Festival versus das Allianz Cinema am See. Weshalb verbleibt die Bank bei Letzterem?

Die ZKB ist in über 400 Sponsoringprojekten engagiert und investiert dafür einen zweistelligen Millionenbetrag. Die Entscheidungskompetenz liegt beim Bankpräsidium, nicht bei der Geschäftsleitung. Sobald die Engagements stehen, nutzen wir sie natürlich für unsere Kundinnen und Kunden. Persönlich finde ich beides attraktiv. Ich durfte dieses Jahr wieder Kundinnen und Kunden zum Allianz Cinema am See einladen, und sie alle waren sehr begeistert vom Anlass. Aber auch das Zurich Film Festival wäre sicher beliebt. Wir haben viele unterschiedliche Kundinnen und Kunden mit verschiedenen Vorlieben, und es ist gut, wenn wir eine breite Auswahl an Möglichkeiten haben, um sie einzuladen.

Blicken wir nach vorne: Was sind Ihre strategischen Ziele in den nächsten fünf Jahren?

Wir wollen auf unserem bisherigen Erfolg aufbauen und weiterwachsen. Mit der Neuausrichtung ab November dieses Jahres und der Fokussierung der Segmente orientieren wir uns als Einheit künftig noch stärker an den Bedürfnissen der Kundinnen und Kunden mit einem Vermögen ab 1 Million Franken. Gleichzeitig werden der Bereich Investment Solutions und das CIO Office im Private Banking integriert. Somit verantworten wir neu die Anlagekompetenz des Hauses.

Welche Vorteile ergeben sich aus dieser Integration? 

Der Bereich Investment Solutions beinhaltet die Expertise unseres CIO für unsere Kundinnen und Kunden sowie die Umsetzung der Investmentstrategie. Das ist für uns sehr wertvoll, weil wir so die Anlagekompetenz noch stärker ins Zentrum stellen können. Im Private Banking ist sie ein zentraler Wachstumstreiber. Wir wollen das bilanzarme Wachstum weiter stärken – also über Anlagen und nicht über Kredite. Natürlich werden wir als Universalbank auch weiterhin Aktivgeschäfte tätigen, aber für das bilanzarme Wachstum im Wealth Management ist es entscheidend, die Anlagekompetenz auszubauen und sichtbar zu machen.

Welche Akzente möchten Sie im Bereich Investment Solutions setzen?

Die Marktmeinung des Hauses beeinflusse ich nicht, die muss unabhängig bleiben. Strategisch wichtig ist für mich, dass wir Kundinnen und Kunden bei der Anlagestrategie beraten und die Umsetzung effizient gestalten. Wir sind überzeugt, dass diskretionäre Mandate für sehr viele Kundinnen und Kunden die richtige Lösung sind. Der Kunde definiert eine Strategie, und die Bank setzt diese um. Der grosse Vorteil: Emotionen werden herausgenommen. Wenn beispielsweise die Börse korrigiert, muss man kaufen, um die Aktienquote zu halten. Wenn sie steigt, muss man verkaufen. Das wirkt kontraintuitiv, verhindert aber, dass man sich von Emotionen leiten lässt. Ich bin überzeugt, dass man langfristig davon profitiert, an einer systematischen Investmentstrategie festzuhalten.

«Ich bin überzeugt, dass man langfristig davon profitiert, an einer systematischen Investmentstrategie festzuhalten.»

Natürlich bieten wir auch für jene Kundinnen und Kunden Lösungen, die sich regelmässig beraten lassen und selbst Anlageentscheide treffen wollen. Dafür haben wir im Private Banking rund 20 Expertinnen und Experten und bauen dieses Angebot weiter aus. Aber strategisch ist für uns klar: Wir wollen das diskretionäre Geschäft weiter ausbauen und darauf fokussieren.

Bei einer engen Verzahnung von Private Banking und Asset Management stellen sich immer Fragen nach Interessenkonflikten. Wie gehen Sie damit um?

Das ist organisatorisch klar geregelt. Das Asset Management gehört zur Einheit Institutionals & Multinationals, das Investment Solutions hingegen zum Private Banking. Zudem stellen wir über die Governance-Strukturen sicher, dass es eine unabhängige Marktmeinung gibt. Das Investment Committee ist unabhängig vom Asset Management und definiert die Sicht auf die Märkte. Die Produktauswahl wiederum erfolgt durch ein separates, unabhängiges Team mit klaren Kriterien. Swisscanto-Fonds können Teil der Lösung sein, müssen es aber nicht. Im Vergleich zu anderen Instituten, die ebenfalls einen starkes Asset Management haben, sind wir in dieser Hinsicht gut aufgestellt.

Wo sehen Sie die grössten Hindernisse für weiteres Wachstum?

Es sind im Wesentlichen zwei Punkte. Erstens die Technologie: Digitalisierung ist zentral. Wir müssen sicherstellen, dass wir sowohl den Kundinnen und Kunden als auch den Beraterinnen und Beratern die richtigen Plattformen und technischen Hilfsmittel bieten. Es braucht beides – Menschen und Technologie. Die Priorisierung im digitalen Bereich ist jedes Jahr eine grosse Herausforderung. Und zweitens die Wahrnehmung: Wir werden extern noch nicht überall so gesehen, wie wir uns intern verstehen – nämlich als Private-Banking-Anbieterin mit hoher Anlagekompetenz. Dabei wäre es im hart umkämpften Private-Banking-Markt nicht möglich, so stark zu wachsen, wenn wir nicht einen echten Unterschied machen könnten.

Gibt es auch im Heimmarkt Zürich noch Potenzial?

Sicher. Der Markt ist fragmentiert. Nahezu alle Banken und Private-Banking-Institute sind in Zürich präsent. Der Wettbewerb ist entsprechend hart. Gleichzeitig bedeutet das aber auch: Die Marktanteile der einzelnen Institute sind noch tief, und wir wollen hier weiter zulegen. Aber nicht nur in Zürich, auch über die Kantonsgrenze hinaus, beispielsweise in der Westschweiz, wollen wir unser Wachstum weiter ausbauen.

Sie haben Ihre Karriere bei der Credit Suisse begonnen. Wie blicken Sie heute auf deren Kultur zurück?

Ich verdanke der Credit Suisse sehr viel. In fast zwei Jahrzehnten bei der Bank habe ich viel gelernt und wichtige Karriereschritte vollziehen können. Ich bedaure ausserordentlich, dass es diese Bank nicht mehr gibt, und auch für den Finanzplatz Schweiz war das keine gute Entwicklung.

«Ich bedaure ausserordentlich, dass es diese Bank nicht mehr gibt.»

Als ich im Jahr 2000 dort begonnen habe, war die Credit Suisse sehr innovativ und unternehmerisch denkend. Das hatte ich als sehr positiv erlebt. Gleichzeitig hatte diese Kultur Vor- und Nachteile. Als börsenkotiertes Unternehmen musste die Bank Resultate liefern, und sie hatte dadurch eine andere Risikokultur als wir bei der ZKB.

Manche sagen, es habe immer eine Bereitschaft gegeben, Dinge zu tun, die man vielleicht besser hätte lassen sollen. Teilen Sie das?

Dazu gibt es bereits sehr viele Meinungen und Spekulationen. Eine weitere von mir braucht es nicht.

Florence Schnydrig Moser, aufgewachsen im Wallis, ist seit 2021 Leiterin Private Banking und Mitglied der Generaldirektion der Zürcher Kantonalbank. Zuvor war sie CEO der Swisscard AECS sowie fast zwei Jahrzehnte in leitenden Funktionen bei Credit Suisse tätig, wo sie unter anderem das Produkt- und Investmentgeschäft verantwortete und der Geschäftsleitung der Credit Suisse Schweiz angehörte. Ihre Karriere begann sie bei UBS. Die diplomierte Mathematikerin der EPFL Lausanne ist Chartered Financial Analyst (CFA), engagiert sich für Female Finance und die Initiative Advance.