«Bei Ebbe sieht man, wer keine Badehose trägt»

Der Leistungsdruck für Top-Manager ist enorm. Dennoch ist die Burnout-Gefahr bei Anstellungsgesprächen kaum je ein Thema, sagt Lucas Schellenberg vom Kaderstellen-vermittler Stanton Chase International.

Herr Schellenberg, die Finanzbranche ist im Wandel. Wie wirken sich die Umwälzungen auf den Arbeitsmarkt aus?

Ich würde es noch härter formulieren. Teile der Finanzbranche, insbesondere das Private Banking, befinden sich in einem Paradigmenwechsel. Das alte, von hohen Boni geprägte Geschäft mit dem künstlichen Wettbewerbsvorteil der «Diskretion», in dem mit unversteuertem Geld aus dem Ausland hohe Gewinne und hohe Margen erzielt werden konnten, ist vorbei.

Der Tsunami von Regulatorien, der auf den Finanzsektor eingebrochen ist, erfordert eine Personalaufstockung und produziert enorme Kosten im Bereich Compliance, Controlling und interne Revision, um die vielbesagte Weissgeld-Strategie umzusetzen.

Also gute Voraussetzungen für Stellensuchende?!

Im Zuge des Wandels findet auf dem Bankenmarkt eine Konsolidierung statt. Viele Banken sind bereits verschwunden und weitere werden noch vom Markt gespült. Banken, die alleine vom Wettbewerbsvorteil gut lebten, können nun die durch die steigenden Regulierungen anfallenden hohen Kosten nicht mehr tragen.

«Wir befinden uns in einer Phase des Aufräumens»

Zurzeit befinden wir uns in einer Phase des Aufräumens, gleichzeitig sind die Banken stark mit sich selbst beschäftigt. Kontaminierte US-Geschäfte wurden bereits abgebaut und tausende Mitarbeiter entlassen. Sie überschwemmen nun den Arbeitsmarkt und finden nicht so schnell wieder einen Job, da sie selber kontaminiert sind.

Was bedeutet das für die Executive-Search-Branche?

Trotz Paradigmenwechsel werden durchaus neue Stellen geschaffen. Dies vor allem in den Abteilungen Compliance, Regulation, Risk, Controlling aber auch im Bereich der Effizienzsteigerung, der Security sowie in Prozessen an der Schnittstelle Business und IT.

«Beharrlichkeit ist gefordert»

Welche Kompetenzen benötigen Führungspersonen in der Finanzbranche heute?

Wenn die Ebbe kommt, sieht man, wer keine Badehose trägt. Der Stress, der auf der Finanzindustrie lastet, ist gross. Der Leistungsdruck und die Ambiguität sind enorm und erfordern von den Führungskräften Beharrlichkeit, um nicht gleich beim kleinsten Gegenwind die Segel zu streichen.

Dabei prallen kurzfristiges Renditedenken und langfristige Wertschöpfungs- und Wettbewerbsstrategien aufeinander. Während beispielsweise die Reduktion von Überkapazitäten kurzfristig als Lösung erscheinen mag, bedeutet dies im nächsten Moment einen grossen Know-how-Abfluss, der nur schwierig aufzufangen ist.

Welche Unterschiede gegenüber früher stellen Sie beim Suchprofil fest?

Der «alte» Private Banker war ein Relationship-Manager. Also jemand, der Beziehungen zu vermögenden Personen pflegte und den Wettbewerbsvorteil der «Diskretion» proklamierte. Heute und in Zukunft muss der Wettbewerbsvorteil neu erschaffen werden mit zusätzlichen Kompetenzen.

«Heute braucht es intellektuelle Kompetenz»

Nämlich?

Ein Private Banker sollte Beraterleistungen erbringen, die dem Kunden nebst dem Relationship-Management einen zusätzlichen Mehrwert bieten, sprich, ihm aufzeigen, wie er eine bessere Performance erreichen kann. Nebst Relationship-Management braucht es vermehrt fachliche und intellektuelle Kompetenz, Kredibilität als Berater und Kundenorientierung. Die Banken und vor allem die Kunden wollen heute Private Banker, die Anlagekompetenzen mitbringen und wissen, wovon sie reden.

Welchen Background einer Führungsperson vermitteln Sie am liebsten?

Das ist stark abhängig vom Profil der Führungsstelle. In erster Linie müssen die Kandidaten eine Erfolgsbilanz in ihrem Bereich aufweisen. Im globalisierten Umfeld der Finanzbranche sollten Kandidaten zudem interkulturelle Kompetenzen mitbringen. Auslandsaufenthalte oder ein MBA können Hinweise hierfür sein.

«Die Qualität der MBAs variiert sehr»

Inzwischen gibt es allerdings eine Vielzahl von Instituten, die MBA-Programme anbieten. Die Qualität variiert dabei beträchtlich.

Spielt in den Gesprächen, die Sie mit Ihren Kunden führen, das Thema «Burnout» eine Rolle?

Es ist unübersehbar und kein Zufall, dass Burnouts und Depressionen zunehmen. Der Leistungsdruck ist enorm, und es herrscht ein Konkurrenzkampf. Der sichere Arbeitsplatz und die Lebensstelle gibt es nicht mehr. Das hinterlässt Spuren. Bei einem Validierungsprozess ist die Burnout-Gefahr allerdings kein Thema.

«Die Work-Life-Balance ist ein privater Entscheid»

Jeder Manager weiss im Grossen und Ganzen, was auf ihn zukommt und muss diese Gegebenheiten auch mit sich selbst vereinbaren. Ich sehe es als privaten Entscheid an, wie die eigene Work-Life Balance auszusehen hat.

Was ist für einen Recruiting-Spezialisten die grösste Herausforderung?

Sicherlich das «Matching» der Erwartungshaltung von Kandidat und Auftraggeber und den sich verändernden Bedingungen. Ist ein Anforderungsprofil und ein Stellenprofil vom Auftraggeber zu Beginn definiert, ändert sich dieses im Laufe des Suchprozesses öfters. Der Vorgesetzte wechselt zum Beispiel und hat eine andere Erwartungshaltung und setzt andere Prioritäten als sein Vorgänger. Oder es gibt während dem Suchprozess strukturelle oder strategische Veränderungen beim Auftraggeber.

«Wir empfehlen mehrere Kandidaten»

Ist der Arbeitsvertrag unterschrieben, vergehen schnell mal drei bis sechs Monate bis der Kandidat die Stelle antritt. Nicht selten verändern sich die Rahmenbedingungen bis zum Stellenantritt. Unsere grösste Herausforderung ist es also, das kontinuierliche «Management of Expectations» zu meistern und das Risiko einer Fehlanstellung zu minimieren.

Welche Verantwortung trägt eine Recruiting-Firma, wenn sich nach kurzer Zeit zeigt, dass ein Manager die Erwartungen nicht erfüllt?

Ohne die Verantwortung vom Executive Search kleinzureden, funktioniert unsere Arbeit so, dass wir dem Unternehmen in der letzten Runde der Rekrutierungsphase mehrere Kandidaten empfehlen. Dann entscheidet der Auftraggeber selber, welche Person den Job bekommt.

«Unsere Arbeit endet nicht nach der Vermittlung»

Um aber genau solche Situationen zu vermeiden, endet unsere Arbeit nicht nach der eigentlichen Vermittlung eines Managers. Wir begleiten sowohl die Kandidaten als auch das Unternehmen beim Einarbeitungsprozess.

Wie sehen solche Prozesse aus?

Das «Onboarding» dauert in der Regel ein Jahr und beinhaltet quartalsweise ein Gespräch sowohl mit dem Auftraggeber als auch mit dem Kandidaten. Falls eine der beiden Parteien unzufrieden ist, kann ein solches Gespräch dazu dienen, die Gründe hierfür aufzuklären. Denn wenn die Erwartungen nicht erfüllt werden, liegt dies oft auch an einer Fehlkommunikation.

«Ein definitives Urteil nach einem Jahr»

Ist das Jahr der Einarbeitung vorüber, kann erst definitiv beurteilt werden, ob ein Manager die in ihn gesetzten Erwartungen erfüllt.

Lucas Schellenberg mit Jahrgang 1964 ist CEO und Gründungspartner von Stanton Chase Schweiz, einem unabhängigen Partnerunternehmen der führenden internationalen Headhunting-Firma mit Ablegern in 46 Ländern.

1990 begann Lucas Schellenberg seine Executive Search Laufbahn bei den Gründungspartnern von Heidrick & Struggles International Schweiz. Er weist somit über 20 Jahre Erfahrung auf in der Betreuung von Unternehmern, also inhabergeführten kleinen und mittelgrossen Unternehmen (KMU) sowie unternehmerisch agierenden Geschäftsbereichen von internationalen Konzernen.