Die Erfahrung aus zahlreichen «Pricing-Projekten» zeigt, dass eine solch hohe Preiselastizität im Banking nicht gegeben ist. Zudem haben die meisten Banken keine «Alleinstellungs-Position» wie Saas Fee.
Das führt dazu, dass bei spürbaren Marktanteilsgewinnen eines Instituts die Wettbewerber relativ zügig ihren eigenen Preis nachziehen. Ist das der Fall, führt eine Preissenkung eher zu einem Preiskrieg statt zu einer Erlössteigerung der Branche. Damit scheidet also eine undifferenzierte Preissenkung aus, es braucht stattdessen innovativere Ansätze. Was sind also geeignete Massnahmen im Banking?
• Portfolio-Preisoptimierung
Ein Ansatz lässt sich bei der Automobilindustrie abschauen. Möchte beispielsweise Mercedes-Benz eine Erlössteigerung durch Preissenkung erzielen, so ist eine bewährte Strategie, die Preise für die Premiumbaureihen S-Klasse und E-Klasse zu senken und die für die C-Klasse konstant zu lassen. Dadurch wird der Preisunterschied zwischen der E-/S-Klasse und der C-Klasse geringer, sodass ein Up-selling möglich wird, wodurch der durchschnittliche Erlös pro Fahrzeug über alle Baureihen hinweg und somit der Gesamterlös steigt.
Bezogen aufs Private Banking ist insbesondere eine Neupositionierung des «Einstiegsangebots» auf ein Preisniveau unterhalb der Advisory-Mandate prüfenswert. Banken könnten die Kunden profitabler betreuen, da die Kosten für Vermögensverwaltung-Mandate deutlich unter denen für Advisory-Mandate liegen. Kunden würden von attraktiven Preisen und damit einer verbesserten Performance profitieren, was die Hemmschwelle gegenüber Vermögensverwaltungs-Mandaten deutlich reduzieren könnte.
• Reduktion von Sonderkonditionen
Eine Besonderheit im Private Banking ist, dass nur ein Teil der Kunden den Listenpreis bezahlt, während ein anderer Teil Sonderkonditionen erhält. Dies führt zum Effekt, dass beispielsweise eine zehnprozentige Listenpreis-Senkung aufgrund der Sonderkonditionen nur zu einem Erlösrückgang in der Grössenordnung zwischen 4 und 6 Prozent führt, der kompensiert werden muss.
Ursache dafür ist, dass die Kunden, die bereits weniger als 90 Prozent des Listenpreises bezahlen, gar nicht von der Preissenkung profitieren. Diejenigen, die zwischen 90 und 100 Prozent des Listenpreises bezahlen, profitieren teilweise. Nur die Kunden, die tatsächlich heute den vollen Listenpreis bezahlen, erhalten auch die volle Preissenkung um 10 Prozent. Die Kompensation einer Listenpreissenkung könnte somit sogar vollumfänglich durch eine Reduktion der bestehenden Sonderkonditionen erfolgen.
Bei der Reduktion der Sonderkonditionen setzt sich zunehmend ein segmentspezifischer Ansatz durch. Aufgrund der rückläufigen Profitabilität im Private Banking und der Erkenntnis, dass es pro Kunde einen Minimumerlös von 15‘000 bis 20‘000 Franken braucht, um den Kunden profitabel betreuen zu können, streichen immer mehr Institute konsequent die Sonderkonditionen von Kundenbeziehungen unter einer gewissen Schwelle von beispielsweise 2 Millionen Franken.
• Differenzierung zwischen Bestands- und Neukunden
In der Telekommunikationsindustrie erfolgt eine Preissenkung meist durch die Einführung neuer Tarife; Neukunden profitieren von neuen Preisen, während Bestandskunden nicht aktiv migriert werden. Voraussetzung dafür ist, dass die neuen Produkte sich von den bisherigen Produkten unterscheiden.
Denkbar wäre dies im Private Banking beispielsweise für neue digitale Vermögensverwaltungsmandate, wie sie M.M. Warburg und die UBS kürzlich in Deutschland eingeführt haben. Die Listenpreise im Banking in der Schweiz sind an einer Obergrenze angestossen. Erlössteigerungen durch weitere «einfache» Preiserhöhungen zu realisieren, wird schwieriger, da Listenpreis-Erhöhungen zunehmend in immer mehr respektive immer höheren Sonderkonditionen «verpuffen».
Klarer Trend zu tieferen Preisen
Daher ist in den nächsten Jahren ein klaren Trend zur Senkung der Listenpreise absehbar. Damit das nicht zu einem Erlösrückgang führt, sollte der Preis nicht isoliert, sondern immer im Zusammenhang mit Cross-Selling-Möglichkeiten betrachtet werden.
Das traditionelle «Preismanagement» hat ausgedient, der Schlüssel zum Erfolg liegt in einem ganzheitlichen «Sales & Revenue-Management». Banken, die einen solchen Prozess implementiert haben, erzielen über fünf Jahre bereits Erlössteigerungen zwischen 20 und 40 Prozent, die dann zumindest teilweise in die Senkung von Listenpreisen «investiert» werden können.
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