Risiken zentraler Finanzmarktsysteme
SIX gehört zu jenen Institutionen, die im Alltag kaum sichtbar sind, aber für das Funktionieren des Schweizer Finanzplatzes zentral bleiben. Über ihre Systeme werden Wertschriften verwahrt und abgewickelt, Kapitalmassnahmen umgesetzt, Bankzahlungen verarbeitet und Börsenpreise gebildet. Für Banken ist diese Infrastruktur weit mehr als ein externer Dienstleister. Sie ist Teil des eigenen Betriebsmodells.
Wo endet der Infrastrukturauftrag?
SIX beschränkt sich heute längst nicht mehr auf Börse, Zahlungsverkehr und Wertschriftenabwicklung. Zum Unternehmen gehören Geschäftsfelder, die über den klassischen Infrastrukturauftrag hinausgehen: internationale Custody- und Asset-Servicing-Angebote über SIX SIS, der Betrieb der digitalen Marktinfrastruktur SDX oder Finanzinformationsdienstleistungen über SIX Financial Information.
Dazu zählen auch internationale Beteiligungen wie die spanische Börse BME, digitale Plattformen und weitere Geschäftsfelder ausserhalb des klassischen Schweizer Infrastrukturauftrags.
Warum die Debatte jetzt an Fahrt gewinnt?
Ob und in welchem Umfang solche Aktivitäten langfristig Teil von SIX bleiben sollen, ist keine hypothetische Frage mehr. Drei Entwicklungen verleihen der Debatte neue Dringlichkeit.
Erstens hat sich die Eigentümerstruktur durch die Übernahme der Credit Suisse durch UBS deutlich verändert. Mit einem Anteil von rund einem Drittel der SIX-Aktien ist UBS heute mit Abstand die grösste Aktionärin. UBS-CEO Sergio Ermotti hat mehrfach betont, dass sich SIX stärker auf ihre Rolle als Finanzmarktinfrastruktur konzentrieren sollte. Eine Aufspaltung oder den Verkauf einzelner Geschäftsbereiche hat Ermotti zwar nicht explizit gefordert, doch seine Aussagen lassen einen Kurswechsel erkennen. Hinzu kommt, dass mit André Helfenstein neu ein ehemaliger UBS/CS-Spitzenmanager an der Spitze des Verwaltungsrats der SIX steht.
Zudem läuft Anfang 2028 der Aktionärsbindungsvertrag aus, jenes zentrale Regelwerk, das bislang die Stimmrechtsverhältnisse und die strategische Kontrolle von SIX stabilisiert hat. Was die anstehende Zäsur so brisant macht, ist die asymmetrische Eigentümerstruktur der Infrastrukturbetreiberin. Schliesslich sind ihre Aktionäre gleichzeitig ihre Kunden und oft auch – wie im Fall der UBS – direkte Mitbewerber.
Was Banken jetzt beachten müssen
Damit stellt sich eine grundsätzliche Frage: Soll SIX weiterhin ein breit diversifizierter Anbieter sein, oder soll sie sich stärker auf jene Aufgaben konzentrieren, die für das Funktionieren des Schweizer Finanzplatzes unabdingbar sind?
«Viele Banken planen noch immer mit stabilen Rahmenbedingungen. Dabei wird oft unterschätzt, wie tief ein solcher Wandel in die eigene Servicekette und Wertschöpfungstiefe eingreifen würde», sagt Ali Mahmoodian, Managing Partner und Leiter Banking & Capital Markets bei MMG Management Consulting. Unabhängig davon, wie es mit SIX weitergeht, zeichnen sich bereits heute mehrere Konsequenzen ab. Der Kernauftrag bleibt zwar bestehen. Änderungen sind jedoch bei der Art und Weise zu erwarten, wie diese Leistungen erbracht, bepreist und weiterentwickelt werden. Zudem dürfte SIX in den kommenden Jahren einem höheren Spar- und Effizienzdruck ausgesetzt sein. Somit dürften Plattformen weiter konsolidiert, Prozesse harmonisiert und Services konsequenter industrialisiert werden.
Das trifft nicht nur Banken-IT. Änderungen bei Schnittstellen, Servicelevels, Gebührenmodellen oder Plattformarchitekturen wirken direkt auf Operations, Produktangebot und Sourcing-Entscheide. Besonders Institute mit gewachsenen Prozessen oder spezifischen Anbindungen könnten stärker unter Druck geraten.
Der Druck steigt
Kostenstrukturen verändern sich, Abhängigkeiten werden sichtbarer und der Handlungsspielraum für Banken wird enger. Für kleinere und mittlere Institute reicht es daher nicht, die Entwicklung von SIX abzuwarten. «Banken sollten deshalb bereits heute analysieren, welche SIX-bezogenen Leistungen für ihre eigene Servicekette geschäftskritisch sind, wo Konzentrationsrisiken bestehen und welche realistischen Alternativen verfügbar wären, von Partnerlösungen über Outsourcing-Modelle bis hin zu gezielten Eigenleistungen», sagt Christian Bosshard, Managing Partner und Leiter Innovation & Digitalisierung bei MMG Management Consulting.
Strategisch ist zu empfehlen, Optionen zu prüfen, Abhängigkeiten zu reduzieren und Verhandlungspositionen aufzubauen. Wenn erst Governance, Preise oder Services neu definiert sind, ist womöglich der noch vorhandene Gestaltungsspielraum begrenzt.
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