Der Untergang der Credit Suisse hat den Schweizer Finanzplatz grundlegend verändert. Verschwunden ist nicht nur die zweite Schweizer Grossbank und damit ein bedeutender Wettbewerber. Mit ihr ist auch eine Institution weggefallen, die über Jahrzehnte Führungskräfte für die gesamte Finanzbranche hervorgebracht hat.

Für Headhunter Reto Jauch ist die Tragweite dieses Verlusts deshalb grösser, als es der reine Wegfall eines Instituts vermuten lässt.

«Es ist nicht nur das Fehlen einer Bank auf dem Schweizer Finanzplatz, sondern auch das Fehlen einer wichtigen, vielleicht sogar der wichtigsten Kaderschmiede», sagt Jauch im Podcast von finews.

Ein «Systemunterbruch» in der Talentpipeline

Die Lücke lasse sich nicht innerhalb kurzer Zeit schliessen. Jauch spricht vielmehr von einem «Systemunterbruch», dessen Auswirkungen sich über einen längeren Zeitraum bemerkbar machen dürften.

Die besondere Bedeutung der Credit Suisse lag dabei nicht allein in der Zahl der ausgebildeten Banker. Entscheidend war vielmehr die Art, wie Führungskräfte innerhalb des Konzerns entwickelt wurden. 

Talente konnten über ihre Karriere hinweg unterschiedliche Geschäftsbereiche, Funktionen und geografische Märkte kennenlernen. Dadurch entstanden Banker mit einem vergleichsweise breiten Erfahrungshorizont, die später nicht nur innerhalb der Credit Suisse Führungsaufgaben übernahmen.

Viele wechselten im Laufe ihrer Karriere zu anderen Banken, Versicherungen, Vermögensverwaltern oder weiteren Finanzunternehmen. Damit wirkte die Grossbank über Jahrzehnte als Talentschmiede für den gesamten Finanzplatz.

Mit dem Verschwinden der Credit Suisse stellt sich nun die Frage, welche Institute künftig Führungskräfte mit einem ähnlich breiten Profil hervorbringen können.

UBS trägt eine besondere Verantwortung

Eine Schlüsselrolle kommt zwangsläufig der UBS zu. Sie ist nach der Übernahme der Credit Suisse die einzige in der Schweiz beheimatete Bank von globaler Grössenordnung.

Damit befindet sie sich allerdings in einer besonderen Situation. Für zahlreiche Führungspositionen benötigt die UBS Profile, die andere Schweizer Banken aufgrund ihrer Grösse und internationalen Reichweite kaum in gleicher Weise entwickeln können.

Jauch geht deshalb davon aus, dass die Grossbank noch stärker in die Ausbildung und Entwicklung eigener Talente investieren muss.

Gleichzeitig befindet sich die UBS weiterhin in der Integration der Credit Suisse und baut Personal ab. Talententwicklung und Stellenabbau parallel zu steuern, sei kulturell anspruchsvoll.

Hinzu kommt eine weitere Herausforderung: Für Spitzenpositionen muss sich die UBS mit den besten internationalen Finanzinstituten messen. Der Kandidatenpool kann sich deshalb nicht auf die Schweiz beschränken.

Talente aus dem Ausland reichen nicht

Grundsätzlich können Schweizer Banken fehlende Führungskräfte auf dem internationalen Arbeitsmarkt rekrutieren. Das ist laut Jauch jedoch nur ein Teil der Lösung.

Der Finanzplatz brauche weiterhin Banker, die das Schweizer System, die Besonderheiten des heimischen Marktes und die Geschäftsmodelle der hiesigen Institute verstehen und diese Kenntnisse mit internationaler Erfahrung verbinden.

Gerade diese Kombination könnte schwieriger zu finden sein, wenn eine der beiden grossen Ausbildungsplattformen des Schweizer Bankings dauerhaft wegfällt.

Die Frage lautet deshalb nicht nur, ob genügend Talente vorhanden sind. Entscheidend ist auch, ob ihnen früh genug jene Erfahrungen ermöglicht werden, die sie später für Spitzenpositionen qualifizieren.

Verwaltungsräte müssen Talententwicklung zur Chefsache machen

Hier sieht Jauch insbesondere die Verwaltungsräte in der Verantwortung.

«Das Thema Nachwuchsentwicklung oder Succession Planning gehört permanent auf die Agenda des Verwaltungsrates», sagt der Headhunter.

Nachfolgeplanung dürfe nicht als administrative Pflichtübung verstanden werden, bei der potenzielle Kandidaten lediglich auf einer Liste geführt oder verschiedenen Positionen zugeordnet werden.

Vielmehr handle es sich um einen permanenten Führungsprozess, für den insbesondere Verwaltungsratspräsident und CEO Verantwortung tragen.

Wer sich nur punktuell mit der Nachfolgeplanung beschäftigt, riskiert langfristige Konsequenzen. «Nur schon ein Jahr auszusetzen, hat in ein paar Jahren zum Teil signifikante Auswirkungen», warnt Jauch.

Denn Talente lassen sich nicht kurzfristig für Spitzenpositionen aufbauen. Sie benötigen operative Verantwortung, unterschiedliche Funktionen, möglicherweise Auslandserfahrung und genügend Zeit, um sich für grössere Führungsaufgaben zu qualifizieren.

Eine strategische Frage für den gesamten Finanzplatz

Der Verlust der Credit Suisse als Kaderschmiede wird sich nicht von heute auf morgen in den Führungsetagen bemerkbar machen. Noch verfügt der Schweizer Finanzplatz über zahlreiche Managerinnen und Manager, die ihre Karriere bei der ehemaligen Grossbank aufgebaut haben.

Doch dieser Pool ist endlich.

Die entscheidende Frage ist deshalb, was danach kommt. Wenn weniger grosse Institute in der Lage sind, Talente systematisch durch verschiedene Geschäftsbereiche, Funktionen und internationale Märkte zu entwickeln, könnte sich der Wettbewerb um erfahrene Führungskräfte weiter verschärfen.

Damit wird Talententwicklung von einer klassischen HR-Aufgabe zu einer strategischen Frage für Banken und ihre Verwaltungsräte.

Denn die nächste Generation von Bankchefs entsteht nicht erst dann, wenn eine CEO-Position frei wird. Sie muss Jahre zuvor aufgebaut werden.