Die allgegenwärtige Konzentration auf superreiche Personen im Private Banking ist genau genommen falsch. Claude Haberer, Pictet-Chef in Asien, fuchst seine Kundenberater darauf ein, eine Kundenbeziehung zur ganzen Familie aufzubauen.
HNWI oder UHNWI – reiche oder superreiche Individuen – sind für jede Privatbank die Hauptzielgruppen geworden. Claude Haberer (Bild), der seit 2011 das Wealth Management der Genfer Privatbank Pictet in Asien leitet, hat diese von Beginn weg seiner Tätigkeit in Hongkong erweitert: Um die UWF, die Ultra Wealthy Families.
Seine Berater hält er unablässig an, eine Kundenbeziehung nicht etwa mit einer Person zu unterhalten, sondern mit der ganzen Familie, wie Haberer in einem Interview mit der Zeitung «South China Morning Post» sagte.
Jüngere Generationen haben eigene Vorstellungen
Dies sei der sicherste Weg, einmal gewonnene Kundengelder zu behalten, auch wenn das Vermögen an die nächste Generation vererbt werde. Haberer, der vor seinem Engagement bei Pictet bereits 15 Jahre für BNP Paribas in Asien tätig war, spricht aus eigener Erfahrung: Kurz nachdem ein Kunde verstorben war, tauchte dessen Sohn auf, der die Geschicke des Familienunternehmens nun lenkte, und zog sämtliche Assets ab. Er hatte seine eigenen Investmentideen und Banker an der Hand, mit denen er seine Pläne verfolgen wollte.
«Auch wenn man hervorragende Beziehungen zum Familienoberhaupt und Unternehmensgründer unterhält, ist es nicht gesichert, dass die Erben mit derselben Bank zusammenarbeiten wollen», sagte Haberer.
Es ist ein Knackpunkt, mit dem Wealth Manager in Asien, gerade besonders konfrontiert sind. Zahlreiche Unternehmer, die vor 20 oder 30 Jahren ihr Geschäft gegründet haben und reich geworden sind, wollen oder müssen altershalber ihr Geschäft an die Kinder übergeben.
Spezialisten für die Familien Governance
Da droht oft ein Übergang mit Brüchen. «Viele Unternehmer der zweiten oder dritten Generation wollen einfach nur verkaufen», sagte Haberer, der das Asien-Geschäft von Pictet Wealth Management von Hongkong aus leitet.
Dem in solchen Fällen drohenden Verlust von Kundengeldern vorzubeugen, sei harte Arbeit. «Wir helfen einer Familie, Regeln innerhalb der Familie aufzustellen», erklärt Haberer den Prozess. Dafür setze Pictet Spezialisten ein, die der Familie helfen, ein Regelwerk aufzustellen, wie und in welchem Ausmass die jeweiligen Familienmitglieder Einfluss und Kontrolle ausüben.
Rund 5 Milliarden in Asien
«Das würde nicht funktionieren, wenn dies nur zwischen Bank und Familienoberhaupt festgelegt würde. Die zweite oder auch dritte Generation muss mit einbezogen werden,» sagt Haberer. Wie erfolgreich Pictet damit ist, verrät Haberer nicht.
Die Genfer Privatbank, die weltweit rund 400 Milliarden Franken verwaltet, schweigt beharrlich zu ihrem Asien-Geschäft. Dem Vernehmen nach soll sie im Private Banking rund 5 Milliarden Franken verwalten. Im Asset Management sind es bedeutend mehr – die Bank ist seit 1986 in Hongkong und in Singapur präsent. Aber ein Buchungszentrum für Onshore-Privatkunden eröffnete sie erst 2012.
Eine erfolgreiche Nachfolgeregelung innerhalb der Familie ist der Schlüssel für Pictet, die Gelder der Familie auch nach einem Generationenwechsel zu verwalten. Als inhabergeführte Privatbank ist die 1805 gegründete Pictet dabei selber äusserst reich an Erfahrungen. Mit Nicolas und Marc Pictet sind zwei Partner an Bord, die zur achten Generation der Privatbanquiers-Familie gehören.
Mitmachen oder draussen sein
Der Schlüssel zum Erfolg und zur Kontinuität ist dabei relativ einfach: Die einmal aufgestellten Regeln innerhalb der Familie müssen von allen Mitglieder akzeptiert und befolgt werden. Dieses Prinzip gibt auch Haberer seinen Kundenberatern mit: Alle Familienmitglieder müssen den Regeln folgen – «oder sie sind draussen», so der Private Banker.
Dieser Aufbau einer Kundenbeziehung zur gesamten Familie ist ein zäher Prozess, der über den Zeitraum viel Betreuung und Kontakte benötigt. «Die Kommunikation ist enorm wichtig», sagt Haberer, der seinen Kunden zudem rät, innerhalb der Familie ebenso viel zu kommunizieren.
Zu seinem Beratungsrepertoire gehöre, dass er seinen «Kunden empfehle, mindestens einmal die Woche am Familientisch zusammen zu essen, um gemeinsam über Vermögen und Unternehmen zu diskutieren.»
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.61%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.54%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.28.29%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.14%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.42%
