Im hart umkämpften asiatischen Private-Banking-Markt macht die Citigroup vieles richtig. Laut ihrem Fintech-Chef auch das, was sie falsch macht.
Citi Private Banking ist der zweitstärkste Wealth Manager in Asien mit rund 210 Milliarden Dollar verwalteten Vermögen. Der Abstand zur führenden UBS (284 Milliarden Dollar) ist für die US-Bank ohne eine grössere Übernahme zwar kaum zu überbrücken.
Gleiches gilt aber auch für die Credit Suisse (CS), mit 157 Milliarden die Nummer 3: Citi führt in sicherem Abstand und strotzt vor Selbstbewusstsein. So hat der Asien-CEO der Citi Private Bank, Bassam Salem, den Schweizer Banken unlängst attestiert, sie hätten keine Ahnung von den Besonderheiten des asiatischen Marktes.
Die Knacknuss des Bankings
Mit ähnlichem Selbstbewusstsein geht Citi die Ziele für ein Banking der Zukunft an. In ihrem Innovation Lab im Changi Business Park etwas ausserhalb der Finanzmetropole Singapurs arbeiten Citi-Entwickler an der grossen Knacknuss der Banker-Zunft: Wie lassen sich komplexe, anspruchsvolle und diskrete Finanzdienstleistungen und -beratungen so einfach an den Kunden bringen, wie dieser beispielsweise ein Uber-Taxi bestellen kann?
John Shannon Hogue ist Chef des Citi Innovation Labs sowie des Bereichs Fintech. Er leitet in Changi ein achtköpfiges Team und sagt bei einem Augenschein von finews.asia: «Wir fühlen uns hier sehr wohl, wenn wir Scheitern.»
Natürlich, Scheitern ist nicht das Ziel beim Knacken der Uber-Nuss. Aber Hogue meint es Ernst, wenn er das Scheitern als wichtigen Bestandteil der Innovationsstrategie im Citi-Fintech-Labor beschreibt.
«Wenn sich eine Idee nicht verwirklicht, lassen wir sie rasch durchfallen. Aber wir tun dies auf intelligente Art und Weise, um zu verstehen, warum sie sich nicht verwirklicht: War sie nicht ausgereift, genügte die Technologie nicht, wollten sie die Kunden einfach nicht haben?»
Wo sind die Disruptoren?
Hogue und sein Team haben sich ganz der Kundenfreundlichkeit verschrieben. Das Ziel ist, eine reibungslose und angenehme «customer experience» im digitalen Banking zu erschaffen.
Sowohl Citi als auch andere Banken schauen darum über die Grenzen ihrer Branchen hinaus auf jene digitalen Disruptoren, die es in ihrer Branche geschafft haben: Uber zum Beispiel.
Fieberhaftes Arbeiten an Kundenkommunikation
Denn der Innovationsdrang der Banken ist determiniert durch Tech-Giganten wie Google, Apple, Amazon oder Paypal. Strecken diese ihre Fühler ernsthaft in Richtung Finanzgeschäfte aus, kann es für unvorbereitete Banken existenziell werden.
Darum arbeiten Tech-Banker wie Hogue fieberhaft an einer verbesserten Kundenkommunikation. Das Credo des Amerikaners ist dabei: «Es darf nicht der Kunde sein, der seine digitalen Bedürfnisse an uns richtet. Wir bringen die Bedeutung und den Nutzen von 'digital' zum Kunden.»
Heikler Balance-Akt
Wobei 'digital' im Prinzip 'einfacher' bedeutet: Eine Vereinfachung der Bankdienstleistungen mit Hilfe von Apps. Für die Banken ist dies ein heikler Balance-Akt: Dienstleistungen in der Art einer Uber-App anzubieten und dennoch die Gewichtigkeit und das Vertrauen der Kunden nicht zu verlieren.
Woran sein Team effektiv arbeitet, verrät Hogue nicht. «Denken Sie an das Internet der Dinge, Kundenidentifikation oder die Vereinfachung von Schnittstellen – darauf legen wir einen Fokus, weil daran auch unsere Kunden interessiert sind,» sagt er vage.
Enormer Druck
In den USA ist die Citi bereits mit der TouchID im Markt, die es Bankkunden erlaubt, mittels Fingerabdruck auf dem Smartphone ihre Finanzen überprüfen zu können.
Der Druck auf Hogue und die Banken ist enorm, ihre digitalen Dienstleistungen ständig zu erneuern. Singapur hat diesen Bedarf erkannt und dank geschickter Anreize die Bankenmetropole zum Fintech-Hub erweitert.
«Changalore» in Singapur
In Changi tummeln sich tausende Programmierer und Entwickler, viele von ihnen sind indisch-stämmig. «Changalore» heisst das Geschäftsviertel bereits im Volksmund, in Anlehnung an die indische IT-Metropole Bangalore.
Kritische Beobachter sagen, all die Innovations- und Fintech-Labs von Citi, UBS, Credit Suisse und Co. hätten noch kein einziges Geschäftsmodell hervorgebracht, welches das Potenzial zum Disruptor habe.
Hogue ist dennoch optimistisch: «Auch wenn eine Idee scheitert: Teile von ihr können doch funktionieren und können auch zu etwas ganz Neuem führen.»
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.55%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.53%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.28.27%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.11%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.54%
