Banking: Ende einer Paradedisziplin

Filmszene aus: «Wall Street: Money Nevers Sleeps»

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Vor der globalen Finanzkrise war das Kapitalmarkt-Geschäft die Paradedisziplin im Investmentbanking. Davon ist heute nicht mehr viel übrig. Denn die Regulation frisst die Rendite auf. Fünf Stellhebel dagegen.

Die goldenen Zeiten im Kapitalmarkt-Geschäft sind vorbei. Seit 2009 sanken die Erträge der Banken in diesem Segment weltweit um fast 30 Prozent. Zwar kam es in den vergangenen drei Jahren zu einer Stabilisierung. Doch vom Ertragsniveau vor der globalen Finanzkrise ist die einstige Paradedisziplin der Finanzbranche meilenweit entfernt.

Mehr noch: In den ersten Monaten des laufenden Jahres haben sich die Anzeichen verdichtet, dass die Talfahrt noch an Beschleunigung gewinnt. Im ersten Quartal 2016 lagen die Erträge mehr als 20 Prozent unter denen des Vorjahres.

Bain 500

(Quelle: Bain & Company: «Mehr Regeln, weniger Rendite»)

Dem anhaltenden Abschwung liegt eine Reihe von Faktoren zugrunde. Dazu zählen neben der verschärften Regulierung das Niedrigzins-Umfeld, das veränderte Kundenverhalten sowie neue digitale Technologien und Wettbewerber.

Auch das Geschäftsmodell selbst verändert sich – weg von der Risikotransformation sowie dem Handel mit Risiken und hin zu einer weniger zentralen Funktion der Banken als Informationsbeschaffer und Marktöffner.

Doch was ist zu tun, um dem Renditeschwund entgegenzuwirken? In einer neuen Studie beschreiben die Unternehmensberater von Bain & Company fünf Stellhebel.

1. Das Kerngeschäft neu definieren

Die Rahmenbedingungen im Kapitalmarkt-Geschäft haben sich nachhaltig verändert. Selbst bei einer zyklischen Erholung werden Banken mit den heutigen Geschäftsmodellen ihre Kapitalkosten nicht mehr verdienen können. Eine strategische Neuausrichtung ist daher unabdingbar. Im Mittelpunkt sollten Kundengruppen stehen, die sich im Wettbewerb dauerhaft halten lassen.

Die knappen Mittel sollten in diesem Kerngeschäft vorrangig in Plattformen investiert werden beziehungsweise als Kapitalressource hierfür dienen. Eine solche Fokussierung stellt bei vielen Banken erhebliche Teile des bestehenden Portfolios infrage – oft weit mehr als 50 Prozent.

Innerhalb des neu definierten Kerngeschäfts ergeben sich dann auch je nach Kundenbeziehung und Produktgruppe Spielräume für Preiserhöhungen, ohne die eine höhere Eigenkapitalrendite Utopie bleibt

2. Radikale Einsparungen sind noch nötig

Es ist zwingend erforderlich, die bestehenden Geschäftsmodelle, Infrastrukturen und Prozesse zu vereinfachen und so ihre operative Effizienz zu erhöhen. Nur dadurch lassen sich die Kosten weiter senken.

Bei vielen Banken sind Einsparungen in einer Grössenordnung von 30 bis 50 Prozent nötig. Angesichts der neuen Rahmenbedingungen müssen die einzelnen Institute ihre bestehenden IT-Infrastrukturen, -Plattformen und -Prozesse grundlegend umbauen. Damit einher geht eine geringere Zahl von Kundendaten, Produkten, Rechtseinheiten, Systemapplikationen und Prozessen. Schlanke, modulare Plattformen, automatisierte Prozesse und ein vereinfachtes Datenmodell charakterisieren das neue Kerngeschäft.

3. Weg mit kurzfristig denkenden «Risk Takers»

Auch die Organisation selbst muss sich an den Bedürfnissen der strategischen Kundensegmente ausrichten. Es bedarf eines veränderten Recruitings und grösserer Freiräume, damit Banken die entsprechenden Experten gewinnen und von ihrem Know-how in vollem Umfang profitieren können.

Die Vergütungsmodelle müssen diesen Wandel widerspiegeln. Es darf nicht länger darum gehen, «Risk Taker» für kurzfristige Erfolge zu belohnen. Anreize verdienen vielmehr Leistungsträger, die langfristig, unternehmerisch und im Sinne des Kunden arbeiten.

4. Risiko- und Kapitalmodelle grundlegend anpassen

Die knappen Ressourcen sollten konsequent in den profitabelsten Kunden- und Produktsegmenten zum Einsatz kommen. Zugleich bedarf es einer Anpassung der Risiko- und Kapitalmodelle sowie der entsprechenden Organisation und Prozesse an die neuen Regelwerke. Ziel muss es sein, mehr als die Hälfte der notwendigen Renditesteigerung zu erreichen.

Insbesondere bei den Value-at-Risk-Modellen gibt es angesichts der neuen regulatorischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen noch Verbesserungspotenzial. Innerhalb der Bilanz können sich unter anderem das effektivere Ressourcenmanagement sowie eine taktische Optimierung der risikogewichteten Assets positiv auswirken.

5. Alleingänge sind vorbei

Banken müssen ihr Betriebsmodell neu gestalten und lernen, eine Vielzahl externer Leistungsbeziehungen intern zu steuern. Partnerschaften oder White-Label-Lösungen können unter anderem die Digitalisierung von Daten-, Prozess- und Systemwelten beschleunigen. Auch Skalenvorteile lassen sich so leichter erreichen. Das gilt beispielsweise bei Handelssystemen und Legitimationsprozessen neuer Kunden.

Mit Partnerschaften können Banken zudem ein breiteres Leistungsspektrum für ihre Kern-Zielgruppen aufrechterhalten. Damit sind sie eine echte Alternative zum vollständigen Rückzug aus Geschäftsfeldern. Als Partner bieten sich nicht nur andere Banken an – auch Fintechs können wichtige Beiträge leisten.

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NEWS GANZ KURZ

Allianz Suisse

Der Versicherer hat in der Romandie Wohn- und Büroimmobilien im Volumen von rund 290 Millionen Franken erworben. Dabei handelt es sich bislang um die grösste Immobilieninvestition in der Westschweiz für die Allianz Suisse. Angesichts des anhaltenden Tiefzinsumfelds investiert der Versicherer verstärkt in Immobilien.

Swiss Re

Die Ratingagentur Fitch hat das Rating für Finanzstärke für den Rückversicherer Swiss Re mit AA– und den Ausblick mit «stabil» bestätigt. Auch das Langfristrating bleibt mit stabilem Ausblick unverändert bei A+.

Swiss Life

Swiss Life Asset Managers erweitert ihr Immobilienportfolio in Deutschland um das Wohn- und Geschäftshaus Bernsteincarré in Leipzig. Auf 6'500 qm Mietfläche werden Geschäfte, Gastronomie und Büros entwickelt. Hinzu kommen 18 Wohnungen. Das Projekt befindet sich aktuell im Bau, die Fertigstellung ist für 2017 vorgesehen.

Syz Asset Management

Am 1. Dezember hat der internationale Vermögensverwaltungs-Arm der Genfer Bank Syz eine Niederlassung in München eröffnet. Wie finews.ch exklusiv berichtete, wird die Niederlassung von Michael Schlieper, Region Head Deutschland und Österreich, geleitet.

Varia US Properties

Die Zuger Immobilienfirma Varia US Properties hat am Donnerstag ihren ersten Handelstag an der Schweizer Börse SIX. Insgesamt wurden 3,5 Millionen Aktien zu einem Preis von 35 Franken ausgegeben. Varia konzentrier sich auf den US-Miethäusermarkt.

Banco Stato

Das Dotationskapital der Tessiner Kantonalbank wird massiv von 240 auf 500 Millionen Franken ausgeweitet. Dies teilte der Kanton Tessin als Eignerin des Instituts mit.

Geldwäscherei

Das vierte GAFI-Länderexamen zur Bekämpfung der Geldwäscherei und Terrorismus-Finanzierung stellt der Schweiz ein gutes Zeugnis aus. Nur Italien und Spanien schnitten bisher besser ab. Kritisiert wurde etwa, dass hierzulande der Schwellenwert für Bargeld-Transaktionen bei 25'000 Franken liegt. Das ist mehr als der vorgesehene GAFI-Schwellenwert von 15'000 Dollar.

Swiss Life

Der Immobilienfonds von Swiss Life REF Swiss Properties kauft eine Immobilie in der Innenstadt von Basel. Damit steigt der Wert des Immobilienportfolios auf 620 Millionen Franken. Zur Finanzierung weiterer Akquisitionen will Swiss Life dem Fonds weitere 100 Millionen Franken zuführen. Dies soll über eine Kapitalerhöhung geschehen. Geplant ist die Emission neuer Anteile mit einem Bezugsverhältnis von 5:1.

Temenos

Die staatliche ägyptische Housing and Development Bank, einer der grossen Hypotheken-Institute im nahöstlichen Land mit 1,5 Millionen Kunden, ist auf das Kernbanken-System von Temenos migriert. Der Genfer Bankensoftware-Hersteller wurde dabei von der ägyptischen Partnerfirma Masaref unterstützt.

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