Die Union Bancaire Privée will ihre Kundengelder in Asien verdoppeln und zu diesem Zweck eine Vielzahl von Beratern engagieren, wie Asien-CEO Michael Blake im Interview mit finews.ch erklärt.
Herr Blake, ist es schwierig, neue Kunden zu gewinnen?
In Asien bilden sich Vermögen schneller als sonst wo auf der Welt. Rund die Hälfte der asiatischen Kundenvermögen wird nach wie vor nicht professionell verwaltet. Ausserdem wir stecken derzeit in einem Generationenwechsel, der in Asien schneller vonstatten geht als anderswo. Daher sehe ich für die Union Bancaire Privée (UBP) riesige Chancen.
Gleichzeitig nimmt auch der Konkurrenzdruck laufend zu.
Richtig. Banken können nicht mehr alle Dienstleistungen für jeden Kunden erbringen. Sie müssen ihren Angebotsbereich klar definieren und sich auf ein spezifisches Kundensegment spezialisieren. Das wird zu einer grösseren Differenzierung führen als dies bislang der Fall war.
Wie unterscheidet sich denn die UBP von der Konkurrenz?
Wir betreiben Vermögensverwaltung für private und institutionelle Kunden, und wir verfügen über eine breite Expertise in Alternativen Investments.
«Bei der Akquisition von Coutts konnten wir 80 Prozent der Kunden in die UBP transferieren»
Hinzu kommt, die UBP ist in privater Hand, was es uns erlaubt, agiler zu sein und Entscheidungen rascher zu fällen.
Ist die UBP profitabel nach der Integration des internationalen Geschäfts von Coutts?
Wir haben mit der Übernahme ein gutes Momentum geschaffen und entwickeln uns rund sechs Monate nach der Integration von Coutts genau nach Plan.
Die UBP will angeblich auch weiter eine aktive Rolle in der Konsolidierung spielen. Was sind Ihre Kriterien für eine Übernahme?
Bei der Akquisition von Coutts konnten wir 80 Prozent der Kunden in die UBP transferieren. Das war mehr als wir erwartetet hatten. Bei einer Übernahme müssen die Kunden zur Bank passen.
«Wie Sie wissen, legt unser CEO, Guy de Picciotto, stets ein forsches Tempo vor»
Wichtig ist auch, die guten Mitarbeiter halten zu können und die technischen wie auch regulatorischen Prozesse reibungslos zu integrieren.
Wie viel Kundengelder wollen Sie in drei bis fünf Jahren haben?
Aktuell betreut die UBP aus Singapur heraus rund 10 Milliarden Franken. Diese Zahlen wollen wir verdoppeln. Wir haben dafür keinen Zeitplan, aber wie Sie wissen, legt unser CEO, Guy de Picciotto, stets ein forsches Tempo vor.
Ist Ihr Ziel nicht etwas gar ambitiös?
Ja, aber realistisch in Anbetracht des brachliegenden Wachstumspotenzials. Neben Akquisitionen wollen wir auch mehr Geschäfte mit unserer bestehenden Klientel abwickeln. Im Verlauf der Akquisition von Coutts war unser Geschäft wie in einer Warteschleife. Nun können wir auch die bisherigen Coutts-Kunden mit erstklassigen Produkten und Dienstleistungen der UBP bedienen. Das eröffnet uns ein enormes Wachtumspotenzial.
«Die Präsenz der UBP in Asien hat Neugierde geweckt, speziell bei erfahrenen Kundenberatern»
Darüber hinaus wollen wir in den kommenden zwei Jahren unser Team an Kundenberatern von derzeit 60 Personen um weitere 40 Mitarbeiter ausbauen.
Die Marke UBP ist in Asien kaum bekannt. Wie wollen Sie talentierte Berater anlocken?
Die erhöhte Präsenz der UBP in Asien hat Interesse und Neugierde geweckt, speziell bei erfahrenen Kundenberatern, die ein Arbeitsumfeld mit weniger Komplexität, dafür aber mit mehr unternehmerischer Freiheit suchen. Heutzutage haben Kundenberater die Wahl zwischen zwei Möglichkeiten.
Nämlich?
Bei grossen Finanzinstituten können sie eine breite Produktpalette anbieten, müssen aber in Kauf nehmen, dass ihre Kundenbeziehungen zunehmend institutionalisiert werden.
«Fintech-Firmen haben die Industrie bislang noch nicht «disruptiert»
Oder aber sie entscheiden sich für eine Boutique mit einer starken Nischenposition, wo sie das Zentrum der Kundenbeziehung bleiben. Ich stelle fest, dass sich eine wachsende Anzahl Berater für Letzteres entscheidet.
In Sachen Fintech ist die UBP bislang kaum aufgefallen. Warum?
Im Moment beobachten wir die Entwicklung aufmerksam. Es gibt diverse gute Ideen, und die Singapurer Finanzaufsicht MAS unterstützt die Fintech-Industrie wo sie kann.
Aber Fintechs haben die Industrie bislang noch nicht «disruptiert». Darüber hinaus ist es auch nicht klar, welche Lösungen einen Standard setzen werden. Eine Bank mit unserem Business-Modell kann es sich leisten abzuwarten, bis die richtigen Technologien reif sind.
«Kunden bleiben nicht bei uns, weil wir eine schöne App haben»
Man muss auch klar sehen: Kunden bleiben nicht bei uns, weil wir eine schöne App haben, sondern wegen der Qualität unserer Beratung. Das ist entscheidend.
Ihre Kunden wollen nicht mit Computern kommunizieren?
Natürlich spielt Technologie bei der Beratung von wohlhabenden Kunden auch eine Rolle. Aber ich bin zutiefst davon überzeugt, dass der Kern der Beratung eine Beziehung zwischen einem Berater aus Fleisch und Blut und den Kunden ist.
Besteht nicht die Gefahr, dass die UBP in Sachen Fintech den Anschluss verpassen könnte?
Nein, überhaupt nicht. Die UBP ist in der Lage, auf Änderungen im Markt oder in der Branche sehr rasch zu reagieren. Dafür sind wir – nicht zuletzt dank des erwähnten Familienaktionariats – sehr gut positioniert.
Michael Blake verantwortet seit rund sieben Monaten das Asiengeschäft der Union Bancaire Privée (UBP) mit Domizil Singapur. Davor war der Brite während gut fünf Jahren für Coutts International tätig, zuerst als General Manager für die Region Asien, danach als CEO von Coutts International, bis das traditionsreiche Institut in die UBP integriert wurde.
Gestartet hat Blake seine Karriere bei der Schweizer Grossbank UBS in Hongkong, als Leiter der Region Asien-Pazifik.
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Ja, es gab keine andere, wirtschaftlich sinnvolle Alternative.26.45%
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Nein, man hätte die Credit Suisse abwickeln sollen.18.58%
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Nein, der Bund hätte die Credit Suisse übernehmen sollen.28.26%
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Man hätte auch ausländische Banken als Käufer zulassen sollen.9.13%
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Man hätte eine Lösung mit Schweizer Investoren suchen sollen.17.58%
